Héroes sin nombre del petróleo

APUNTES PARA UNA HISTORIA DE LA GENTE DEL PETRÓLEO

                                 CAPÍTULO V  

NOTA: 

CAPITULO I PUEDE LEERSE EN LINK:

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CAPITULO II PUEDE LEERSE EN LINK:

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CAPÍTULO III PUEDE LEERSE EN LINK:

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CAPÍTULO IV PUEDE LEERSE EN LINK:

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Este es el quinto capítulo de estos apuntes, dedicado a los procesos que hicieron posible la existencia de un espíritu de cuerpo en la industria petrolera venezolana, sustentado en la cultura de la organización y en la existencia de liderazgos colectivos, en los cuales el mesianismo y la improvisación no jugaban un papel importante.                                

                             HEROES SIN NOMBRE DEL PETRÓLEO

                                              CAPÍTULO V  

Cuando ingresé a la empresa SHELL, en 1955, fui enviado casi de inmediato a un grupo geológico que se encontraba trabajando en los alrededores de Siquisique, población larense famosa por su buen cocuy. Este grupo estaba formado por un geólogo (dos, cuando yo llegué en mi fase inicial de entrenamiento), un cocinero, un chofer, tres obreros y un caporal. Se mudaba de sitio con la frecuencia necesaria para estudiar “áreas” diferentes. Algunas veces podíamos  alquilar una casa en alguno de los pueblos cercanos, otras veces, era necesario armar un campamento, el cual generalmente estaba integrado por un sitio central para comer, una tienda pequeña para el geólogo, una tienda más grande para que los trabajadores colgaran sus hamacas, y  una “oficina” donde el geólogo tenía sus mapas y su aparato para estudiar las fotos aéreas de la región y planificar cada día de trabajo. Después de un desayuno de yuca frita, huevos o fororo, salíamos a la alborada, a hacer nuestras investigaciones. Cuando me dejaron a cargo del grupo comencé a tratar de guiarme por mi brújula. Sin embargo, el caporal – un hombre ya cercano a los 60 años – nacido en el monte, me decía: “Como usted quiera, Doctor. Pero si quiere llegar más rápido a la quebrada, vámonos por aquí”, y me mostraba una ruta diferente. Era menos directa, quizás, pero de más fácil travesía. Al poco tiempo aprendí a hacerle más caso a Ernesto, el caporal, que a mi brújula. Me di cuenta rápidamente de que hay algo llamado experiencia que supera con frecuencia (no siempre)  lo que se aprende en las aulas universitarias. En estos pequeños grupos de trabajo en el interior venezolano el geólogo era, además de geólogo, el médico y consejero espiritual de sus compañeros de grupo, todos mayores que él.  En esta primera época de mi carrera aprendí a valorar la naturaleza alegre, estoica y optimista de esos recios venezolanos quienes habían crecido en el campo. Uno de ellos, Cipriano Rojas, debía cargar las muestras de roca que yo iba tomando durante el día, hasta llegar a tener un morral lleno que pesaría unos 25-30 kilos, carga que llevaba hasta que regresábamos al campamento. Con alguna frecuencia pasábamos por una choza destruida y abandonada y Cipriano me decía: “Esa familia se fue para Caracas, Doctor”. Mi caporal, Ernesto, había vivido con su mujer por décadas en perfecta felicidad hasta que el cura de su pueblo lo obligó a casarse por la iglesia, cuando su hija se fue a casar. Desde entonces, Ernesto me decía: “me siento como amarrado, Doctor”.  Y yo le comprendía, porque a nadie le gusta ser obligado a hacer lo que ya había decidido hacer como hombre libre. 

Llegué a ver los miembros de mi grupo como verdaderos héroes ciudadanos. Era gente con familia, trabajaban muy duro, tenían una sólida ética de trabajo. Se habían amoldado a la disciplina de la empresa y mostraban perseverancia y deseos de progreso. Uno de ellos sería eventualmente un técnico en paleontología, después de haber hecho su primaria y bachillerato ayudado por la empresa.

Cuando fui enviado a Lagunillas a aprender las tareas de operaciones, producción y yacimientos, pude ver nuevas facetas de ese heroísmo cotidiano. El lago era el escenario de una actividad constante, de 24 por 7.  Las lanchas salían cargadas de hombres a quienes les esperaba la tarea y regresaban cargadas de hombres listos para el descanso. Era un ciclo incesante, interminable. Los helicópteros salían de Lagunillas a toda hora, día o noche, bajos las estrellas o en medio de truenos y relámpagos. El teléfono que tenía al lado de mi cama podía sonar en cualquier momento, para avisarme que se avecinaba una corrida de registros eléctricos en un pozo situado, por ejemplo, en el Bloque V, a una buena hora de vuelo en helicóptero, o que se avecinaba el momento de poner un pozo nuevo a producir, lo que se denominaba “completarlo”. Estos hombres, pilotos del helicóptero, ingenieros, perforadores, petrofísicos, se montaban en las taritas volantes y se adentraban en la negrura del Lago, una negrura apenas interrumpida por el fulgor de los relámpagos. En esos momentos el país entero dormía plácidamente, sin saber que en toda la  Venezuela petrolera, desde el Lago hasta Oriente, desde el Norte hasta el Sur, un grupo de hombres y mujeres protegidos por sus cascos y armados de gran determinación estaban trabajando sin cesar para que la nación recibiera el ingreso petrolero necesario para dotar a sus habitantes de lo necesario. Lo que esta gente del petróleo no podía controlar era la manera como el Estado ineficiente y ladrón utilizaba ese ingreso. En el Lago de Maracaibo, en San Tomé, en Guárico, los ingenieros y técnicos entraban a trabajar casi adolescentes y salían hombres. Algunos morían en plena faena. Me tocó una noche ir en helicóptero de regreso a Lagunillas con el piloto y el cuerpo de un trabajador quien había sido víctima de un accidente en una gabarra de perforación.   

Mucho después en mi carrera me tocó ser Gerente General de la refinería de Cardón, una gran instalación de Maraven en la península de Paraguaná.  Allí conocí a los refinadores, una clase fascinante de Gente del Petróleo. La refinería tampoco duerme. Allí todos tienen su teléfono al lado de la cama. La primera vez que me sonó, a las dos de la mañana, la peor hora, solo escuché unas breves palabras: Emergencia en las plantas. Acuda de inmediato. Recuerdo que vestirme, salir hacia las plantas y llegar allá  no debería haberme tomado más de 6 minutos. Sin embargo, cuando llegué me pareció que era el último, todos ya estaban allá. Se trataba de una invasión de sardinas a las plantas de la refinería, aparentemente inducida por las diferencias en las temperaturas de las aguas del mar y de las plantas, no recuerdo bien los detalles. El efecto sobre la refinería era dramático. Todas las plantas estaban llenas de miles de sardinas, paralizando sus actividades. La gente estaba hasta los muslos en sardinas. Tomó horas de arduo trabajo limpiar las plantas y los ductos de sardinas. Después de esa invasión la refinería crearía una alianza con los pescadores de la zona para que sus redes pudiesen actuar como defensa para futuras invasiones. Habían tratado otros sistemas, ninguno de los cuales funcionaron satisfactoriamente, incluyendo el uso de tiburones artificiales, hechos de hojalata, colocados como “centinelas”. Después de la primera espantada las sardinas no se tragaron ese cuento.

Con los planificadores tuve grandes experiencias. Vi como evolucionaba el sistema de planificación estratégica, pasando de un sistema predictivo al desarrollo de escenarios probables, a fin de poder actuar para que el escenario más favorable se materializara.

Trabajando con la gente del petróleo de recursos humanos en Shell, primero, luego en Maraven, siempre admiré como lograron modificar la cultura organizacional de la empresa a fin de permitir la libre discusión de conflictos inter e infra -departamentales, permitiendo la crítica a los sistemas sin que esa crítica se tomara como ataques personales.  Esta separación entre la crítica al sistema y la crítica personal es algo que no existe en otros sectores de la vida venezolana, por ejemplo, en el sector político.  

LA CLAVE DEL ÉXITO DE LA GENTE DEL PETRÓLEO: EL LIDERAZGO COLECTIVO

La industria petrolera venezolana pre-Chávez fue una en la cual los seguidores eran tan importantes como los líderes. Formaban una simbiosis que se alimentaba mutuamente. Esto fue posible porque el funcionamiento de las organizaciones descansaba sobre una base de tres columnas: la cultura de la organización, los líderes y los seguidores. No era un asunto simplemente binario líder-seguidores, sino que el contingente humano, la Gente del Petróleo, debía actuar en el marco de reglas y valores  pre-establecidos, de una tradición de disciplina colectiva. El liderazgo que existía en esta estructura poseía elementos carismáticos pero su sustentación derivaba  de un sistema burocrático en el cual los líderes  eran asignados, por norma, una posición de autoridad y los seguidores entraban voluntariamente en una relación de obediencia a las reglas de la organización, las cuales eran bien conocidas y no cambiaban por capricho de alguien. La fuente de la autoridad del líder era legal, tradicional, convenida, no impuesta por la fuerza.

Este tipo de organización basada en reglas, normas y costumbres pre-existentes promovía lo que James Mac Gregor Burns ha llamado un liderazgo colectivo, transformacional, catalizador de cambios evolutivos. En este tipo de ambiente organización el pensamiento de grupo, frecuentemente existente en organizaciones dominadas por un liderazgo autoritario, era remplazado por el debate libre. Entre los miembros de la organización no existían ilusiones de infalibilidad,  de estar siempre en lo correcto, de ser los únicos. Cuando Alberto Quirós y Brígido Natera hablaban de la Gente del Petróleo y decían “Somos diferentes”, se referían al clima de libertad de opinión que existía en sus organizaciones, a diferencia del sector político venezolano, donde en el mejor de los casos la cultura era presidencialista y en el peor de los casos caudillista o dictatorial.

En la industria petrolera venezolana se permitía la disensión. El pensamiento único, nos advierte Burns, puede ser un peligro más que una ventaja. El síndrome de la manada, el cual lleva a la obediencia ciega no tenía cabida en esas organizaciones.  En la industria petrolera venezolana de la segunda mitad del siglo XX  la dinámica era una de  discusión, de buena calidad de información y de  retroalimentación a todos los niveles. Estaba basada en el establecimiento de metas y la constante comprobación de resultados. Ello hizo posible que la toma de control de la industria por parte del estado, en 1976, fuese organizada en base a la existencia de cuatro empresas operadoras integradas, no de una empresa única, monopolio estatal, la cual es generalmente incapaz de evaluar su eficiencia, ya que no tiene competencia con la cual compararse. Todos los monopolios petroleros propiedad del Estado en América Latina  han fracasado, con la posible excepción de aquellos que han permitido una significativa participación del sector privado en su propiedad y en su gerencia.   

 UNA POCIÓN “MÁGICA” PARA LA EFICIENCIA Y LA MOTIVACIÓN.

La industria petrolera meritocrática poseía algunas características que promovieron su eficiencia, entre ellas:

·      Un sistema de supervisión y de evaluación de resultados  basado en lo que Blake y Mouton han llamado un estilo gerencial dual, una preferencia por el cuidado de la gente y, en paralelo, por la atención al cumplimiento de objetivos y metas. No era ni un sistema complaciente con los empleados ni uno donde se debía obedecer sin chistar a un ogro látigo en mano.

·      Unas organizaciones donde los problemas básicos del funcionario, del empleado habían sido esencialmente resueltos. Hablamos de los factores llamados “higiénicos”, como el salario, la vivienda, la escuela para los hijos, el pago oportuno de los beneficios, seguros de salud y otros.  Al estar libre de las preocupaciones de este tipo el empleado podía concentrase en su trabajo, en el mejoramiento profesional, en concretar sus deseos de superación. Pasaban a un nivel superior de lo que Abraham Manslow describió como la pirámide motivacional. Un empleado que tenga sus necesidades básicas bien atendidas se preocupa de su tarea, de su superación en la empresa y  no está pensando en cómo hacerse de un sobresueldo, en perjuicio de su empresa

·      La presencia de una trilogía virtuosa conducente a la motivación: buenas condiciones de empleo; la existencia de una tradición de excelencia, es decir, la sensación de estar ingresando a una industria fundamental para la Nación y de gran prestigio por su eficiencia y la existencia de mentores dentro de la organización, quienes se convertían en modelos de imitación para los nuevos. Durante mi carrera en Shell/CVP/Maraven/PDVSA tuve mentores o modelos de comportamiento a quienes traté de imitar por la admiración y respeto que me causaban, entre ellos: los geólogos suizos Konrad Habicht y Otto Renz en  Shell; Fernando Delón en CVP; Alberto Quirós en Maraven, supervisores o compañeros de trabajo quienes exhibían una ética de trabajo y  un sentido de responsabilidad profesional  que inspiraron mis esfuerzos por ser mejor.

·      La existencia de un triángulo Líder – Seguidores – Organización.  El líder suministraba la inspiración, la organización proveía la estructura normativa dentro de la cual actuar sin improvisaciones y los seguidores - nosotros – éramos músculo y pensamiento, una asociación de gente orgullosa de su papel en el desarrollo de la Nación. 

CUANDO LOS SEGUIDORES SE TORNAN LÍDERES

Al menos en dos ocasiones la gente del petróleo trasformó sus actitudes cotidianas de apego exclusivo a sus tareas profesionales  para convertirse en líderes de una postura de defensa institucional: (1), cuando decidieron, en 1974,  entrar de lleno  en el debate sobre la nacionalización petrolera a fin de informar al país cuales eran los verdaderos retos de esa decisión y como llevarla a cabo de la manera más eficiente y, (2), cuando Hugo Chávez agredió a la empresa petrolera PDVSA, politizándola y nombrando dirigentes ideologizados y sin credenciales para ocupar posiciones en la industria.

La primera vez ello se hizo mediante la creación de AGROPET, una organización de empleados petroleros, no sindical, liderada por los técnicos de las empresas que no eran miembros de la gerencia de alto nivel sino miembros de sus cuadros medios  técnicos y profesionales. El sector político vio este grupo como una herramienta creada por las empresas multinacionales para la defensa de sus intereses, no como lo que fue, una organización de profesionales petroleros venezolanos diseñada para defender la nación de una nacionalización ejecutada políticamente, basada en la ignorancia, la venganza o el odio ideológico.  Lo que prevaleció en esta actuación fue el amor por la camiseta, como dicen en futbol, la defensa de una organización en peligro de ser convertida en un instrumento político. Esa acción ayudó a crear las bases para una PDVSA que se mantuvo esencialmente profesional y libre de interferencias políticas por algunos años.

La segunda vez fue en 2002-2003, cuando Hugo Chávez intervino la empresa, nombrando un presidente, Gastón Parra, quien desconocía la industria y, peor aún, alimentaba una profunda desconfianza y rencor en contra de la meritocracia petrolera, la cual veía como enemigo natural de su marxismo. Ello llevó a una defensa  de la empresa por parte de la gente del petróleo, la cual terminó en el despido de 22.000 empleados y el inicio del calvario para PDVSA, al caer en manos de Ciavaldini, Parra, Ali Rodríguez, Rafael Ramírez, Asdrúbal Chávez, Eulogio de Pino y Manuel Quevedo, quienes presidieron la creación de una empresa ‘social” dedicada a consolidar al corrupto caudillismo chavista mientras convertían a la empresa en una letrina moral. Solo un grupo de sólidas convicciones institucionales podía actuar con este grado de desprendimiento, jugándose sus carreras y su futuro.

UNA REDEFINICIÓN DEL HEROISMO

Venezuela es un país sin suficientes héroes, excepto aquellos que adornan, montados a caballo, las plazas del país. Es, esencialmente, un país muy corto de héroes ciudadanos, de esos quienes tienen un libro en sus manos, no una espada. Rómulo Gallegos intentó promover la aparición de este tipo de  líderes civilizadores cuando escribió “Doña Bárbara”, una elegía del civilismo y de la modernidad, frente a la violencia y la barbarie. No es que el país carezca de extraordinarios ejemplos de buena ciudadanía sino que el grueso de los venezolanos solo parece reconocer el hecho heroico como el derivado de las guerras y de la actividad política, pasando por alto a quienes con su labor intelectual, científica, deportiva o humanitaria efectivamente promueven el ascenso de la sociedad. En Lisboa, Roma, Londres o París uno puede admirar las estatuas dedicadas a poetas, científicos, filántropos y novelistas. ¿Cuantas estatuas de gente como esta tenemos en Venezuela?  En los Estados Unidos los educadores tienen estatuas y, en los parques deportivos, hay placas conmemorativas de atletas quienes han dejado su huella debido a la excelencia de su juego. Ese tipo de reconocimiento es escaso en nuestro país y ello minimiza la posibilidad de que los ciudadanos excepcionales sirvan de inspiración a los niños y jóvenes venezolanos. Sin modelos dignos de imitación y debidamente reconocidos es difícil hacer florecer una nueva generación mejor a la anterior.  

Algún día la gente del petróleo será justamente reconocida por sus esfuerzos y sus sacrificios y servirá de inspiración a nuestras futuras generaciones. Habrá plazas, parques y avenidas que lleven sus nombres.