EN USA: UNA FUERTE LUCHA ENTRE LA ÈTICA Y LA POLÌTICA

 

Dicen que el presidente Franklin Delano Roosevelt opinaba sobre Anastasio Somoza, el dictador nicaragüense: “Ese puede ser un hijo de p***, pero es nuestro hijo de p***.

Este tipo de apoyo ha sido dado por los Estados Unidos a algunos de los peores dictadores del planeta, tales como Marcos Pérez Jiménez, de Venezuela; Syngman Rhee de Corea del Sur; Ferdinando Marcos, de Filipinas; los jeques de Arabia Saudita; Augusto Pinochet de Chile; Rafael Trujillo, de República Dominicana y los Duvalier de Haití, Papa Doc y Baby Doc. Hoy vemos señales preocupantes de este “pragmatismo” en la escena política doméstica estadounidense.

 

En la Rama Ejecutiva

 

     El caso de Donald Trump, quien desea retornar a la Casa Blanca, aunque:

·       Fue declarado culpable de asalto sexual y de difamación en un reciente juicio civil en el estado de Nueva York

·       Dice que las “estrellas” como él pueden ponerle la mano a las mujeres con impunidad y añade que ello ha sido así por un millón de años

·       Está bajo juicio en el estado de Nueva York por pagar dinero a una estrella porno, a fin de comprar su silencio y, asì proteger su candidatura presidencial

·       Dice que, al regresar a la presidencia, será el vengador contra quienes le han hecho daño a él y a sus seguidores

·       Dice que quienes asaltaron el congreso el 6 de enero de 2020 y han sido condenados por la justicia son “buena gente”  y los perdonará al llegar a la presidencia

·       Dice que, si él hubiese sido presidente, Putin nunca hubiera invadido a Ucrania y agrega que, al llegar a la presidencia, parará esa guerra en 24 horas (la primera afirmación no es comprobable y la segunda luce como una fanfarronada)

·       Dice, repetidamente y sabiendo que no es cierto, que le robaron las elecciones de 2019, manteniendo su ataque criminal al sistema electoral estadounidense, uno de los pilares de la democracia en el país

·       Está bajo investigación de un gran jurado en el estado de Georgia por tratar de alterar los resultados electorales de 2019 de manera ilegal

·       Trató de revertir los resultados electorales de 2019 presionando indebidamente a su vicepresidente, Pence, quien se negó a hacerlo

·        Está bajo investigación federal por sustraer documentos confidenciales del gobierno y llevarlos a Mar A Lago mintiendo a las autoridades sobre su existencia

·       Sus empresas fueron declaradas culpables de fraude impositivo en el estado de Nueva York y su Director de Finanzas enviado la cárcel

 

De comprobarse estos cargos, y dos de ellos lo fueron en tribunales, deberìan invalidarlo moralmente como candidato a la presidencia de los Estados Unidos. Sin embargo, el Sr. Trump es hoy el principal candidato del partido republicano a la presidencia y no hay señales de que sus acciones arriba enumeradas hayan tenido impacto negativo entre sus seguidores. Uno de ellos me comentò hace algún tiempo: “Yo no lo quiero como esposo de mi hija sino como presidente”.

 

Los seguidores del Sr. Trump  parecen pensar que, aunque moralmente deficiente, “Trump representa el único que puede salvar al país del comunismo”. Lo ven como el gran campeón de la resistencia al globalismo, a los ambientalistas, a la inmigración ilegal y al aborto y parecen estar dispuestos a olvidar las objeciones éticas a fin de llevarlo a la presidencia.

 

  En el Congreso

 

Según el New York Times, ver:

https://www.nytimes.com/interactive/2022/09/13/us/politics/congress-members-stock-trading-list.html, al menos 97 miembros del congreso estadounidense han estado activos en la Bolsa de Valores durante 2022, incluyendo acciones en empresas cuyo futuro es influenciado por comités legislativos en los cuales ellos participan. Por ejemplo, Rick Allen, representante de Georgia, invirtió en Merck y Johnson y Johnson mientras participaba en un comité encargado de legislar sobre los precios de medicamentos. Los inversionistas principales del congreso son Nancy Pelosi (D) y Mitch McConnell (R), con retornos de su inversión del orden del 50% y 30% respectivamente.

El caso de la senadora (D) Dianne Feisntein es desolador. La señora tiene muchos años de meritorio servicio en el congreso pero, ahora, con salud quebrantada que le impide llevar a cabo sus actividades, se resiste a renunciar, empeñada en asirse hasta el final a las riendas del poder político, a sabiendas que ya no puede trabajar para la nación.

El caso de George Santos es inusitado. Elegido representante por el estado de Nueva York sobre la base de mentiras y recolección fraudulenta de dinero está hoy bajo acusación de fraude financiero e impositivo, además de otros cargos. Sin embargo, sigue en el congreso, protegido por el vocero de la Cámara de representantes, Kevin McCarthy, esencialmente para proteger la mayoría del partido republicano en esa cámara y a pesar que varios congresistas de su partido exigen su inmediata expulsión.

 

En la Corte Suprema

 Aún la Corte Suprema de Justicia se encuentra bajo acusaciones de degradación ètica. Aunque todavía es percibida por la mayorìa como símbolo de integridad y rectitud, algunos eventos recientes sugieren un debilitamiento de sus estándares morales. El caso del magistrado Clarence Thomas y su esposa Ginny es importante. La Sra. Thomas ha sido una activista en sostener que a Trump le robaron las elecciones y ha participado en diversas actividades que tocan los límites del conflicto de interés con la condición de magistrado de su esposo. Según el Washington Post la Sra. Thomas ha recibido grandes sumas de dinero de una organización gerenciada por el Sr. Leonard Leo y mantenidas en secreto a pedido del Sr. Leo, ver:    https://www.youtube.com/watch?v=OLjpYGNgrIA

 

En paralelo una investigación de Pro Publica revela: ver: https://www.propublica.org/article/clarence-thomas-scotus-undisclosed-luxury-travel-gifts-crow, que por los últimos 20 años el magistrado Thomas ha recibido importantes regalos de un multimillonario amigo llamado Harlan Crow, incluyendo viajes a destinos exóticos como Bali, que han costado más de medio millón de dólares, así como la venta de una casa donde la progenitora del magistrado Thomas vive sin pagar renta, así como el pago de la matrícula de educación de un sobrino de Thomas, quien fue adoptado como hijo, todo lo cual suma miles de dólares y no han sido reportados por el magistrado. Aunque esas donaciones a Thomas parecen tener motivos loables y humanos establecen vínculos de gratitud del magistrado con el donante que podría comprometer su criterio en su toma de decisiones. Lo que complica aún más  la situación aún más es que estos vínculos no han sido revelados por Thomas.

Hasta ahora la Corte Suprema ha permanecido en silencio frente a lo que luce como un claro debilitamiento de los estándares morales que deben caracterizarla.

Historia interna del proceso de racionalización de la industria petrolera venezolana, 1976-1978

        HISTORIA INTERNA DE LA RACIONALIZACION PETROLERA

                                      POST- NACIONALIZACIÓN

                                                 1976-1979

                                           Recuerdos de un testigo y actor

 

    Uno de  los procesos más complejos que llevó a cabo la industria petrolera nacionalizada durante su primer quinquenio de vida fue el de racionalización, es decir, la reducción y reorganización del número de las 15 empresas ex-concesionarias nacionalizadas a no más de cuatro empresas operadoras esencialmente integradas y, eventualmente, a tres empresas. Su complejidad tuvo dos aspectos, uno, técnico y operacional y dos,  el aspecto humano.

En lo referente al primero, sus componentes fundamentales fueron relativamente sencillos. Existían tres empresas claramente más importantes que las otras: Lagoven, Maraven y Meneven, las cuales representaban el 85% de la producción petrolera nacional y un grupo de empresas restantes que, aunque importantes, eran de mediano a pequeño tamaño. Ello llevó a un proceso en dos etapas: una etapa preliminar de coordinación (1976-1977) que resultó en cinco empresas coordinando otras más pequeñas y una segunda etapa de integración o racionalización (1978-1979) que redujo el número a cuatro empresas: Lagoven, Maraven, Meneven y Corpoven  y, tiempo después, en 1986, a solo tres empresas, Lagoven, Maraven y Corpoven.

El segundo aspecto fue, si se quiere, más complejo, ya que requirió importantes cambios en las organizaciones existentes, los cuales involucraron el destino y las carreras de numerosos miembros de la industria. Estos cambios no solo fueron de localización de trabajo y de atribuciones y rutinas sino de niveles gerenciales y hasta demociones al menos teóricas, ya que algunos gerentes de primer nivel en empresas pequeñas debieron ir a ocupar niveles gerenciales medios en las empresas integradas que resultaron del proceso.

 

EL ARRANQUE DEL PROCESO     

En comunicación del 11 de noviembre de 1976 firmada por Rafael Alfonzo Ravard, presidente de PDVSA, al ministro Valentín Hernández, la nueva empresa matriz le comunicaba al ministro el inicio de las actividades orientadas a llevar a cabo el proceso de racionalización.

 Allí ya se anunciaba que las empresas Lagoven, Maraven, Meneven, Llanoven, y la CVP coordinarían a las otras empresas nacionalizadas. La carta anexaba los términos de referencia gerenciales que guiarían las relaciones entre las empresas coordinadoras y las empresas coordinadas.

En carta del ministro Valentín Hernández al General Rafael Alfonzo Ravard, presidente de PDVSA de fecha 19 de noviembre de 1976,  el ministro le informaba a PDVSA que consideraba “muy favorables”  las medidas adoptadas por la empresa en este sentido, por lo cual encargaba de manera expresa a PDVSA llevar a cabo el proceso y presentar al ministerio un plan de acción.

 

 

COMO SE ORGANIZÓ PDVSA PARA LLEVAR A CABO EL PROCESO

Internamente PDVSA había estructurado un plan, el cual consistió de los siguientes componentes:

1.    Designó al suscrito, Gustavo Coronel, como Coordinador del proceso, con la suficiente autoridad para requerir de las empresas operadoras y de la misma empresa matriz toda la colaboración que sería necesaria para llevarlo a cabo

2.    Designó un Comité de Racionalización del directorio, integrado en 1976-1978, con algunos cambios durante el período, por el vicepresidente Arreaza y los directores Casanova, Parra, Plaz Bruzual, Domínguez, Martorano, además del suscrito, Gustavo Coronel, quien debía mantener este comité al tanto del proceso y recibir sus recomendaciones

3.    Se creó un Comité de Presidentes, presidido por Rafael Alfonzo Ravard, con la participación de todos los presidentes de las empresas a ser racionalizadas, actuando el suscrito Gustavo como Coordinador, a fin de compartir ideas todos los involucrados y recibir los insumos y recomendaciones de las diferentes empresas operadoras sobre el proceso

4.    Se contrató a la empresa McKinsey para suministrar apoyo logístico al proceso, a fin de llevar a cabo los trabajos de “carpintería”. Esta empresa designó al señor Steven Brandon como su representante en el terreno, a tiempo, trabajando directamente con el suscrito. En partes del proceso se requirió el aporte de otros miembros de esa organización

COMO SE LLEVÓ A CABO EL PROCESO

Los aportes más importantes para el desarrollo del proceso  fueron:

1.    El análisis de alternativas para la racionalización de la industria petrolera nacionalizada, 1976, S. Brandon y G. Coronel;

2.    El documento conjunto presentado por los presidentes de las empresas operadoras a PDVSA en Julio de 1976  

3.    El documento de Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós de Septiembre 1976

 

4.    Las reuniones del Comité de Racionalización con cada uno de los presidentes de las empresas operadoras, quienes aportaron sus esquemas preferidos de racionalización

 

 

5.    Las reuniones del General Alfonzo Ravard con cada uno de los presidentes de las empresas operadoras

 

En mi recuerdo la acción desplegada por Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós durante esta etapa fue del mayor valor para el desarrollo exitoso del proceso. Ellos lideraron la actividad de las empresas operadoras en este campo y la transmitieron de manera eficiente a PDVSA. De particular importancia fue el alto grado de confianza que desarrolló Rafael Alfonzo Ravard hacia estos líderes de la industria. La actuación de los coordinadores, en especial, el de finanzas, Pablo Reimpell, fue de primera clase. En el seno del directorio los miembros más interesados en el proceso fueron Arreaza, Domínguez, Plaz Bruzual y Martorano.

LOS ESCOLLOS QUE ENCONTRÓ EL PROCESO

Esencialmente este fue un proceso llevado a cabo de manera muy disciplinada, en el cual el personal de la industria mostró en todo momento una franca actitud de cooperación y de desprendimiento, a fin de producir el mejor resultado posible. Muchos tuvieron que abandonar posiciones, muchos tuvieron que tragarse sus sueños.  No recuerdo haber oído una sola voz disidente por razones de estatus o “quítalo a él para ponerme yo”.

Realmente existió un solo impasse y fue esencialmente político. Tuvo que ver con el papel que la CVP, la empresa del estado venezolano hasta el momento de la nacionalización, debía jugar en el nuevo esquema. El mundo político nacionalista pensó que debía ser la CVP la empresa que tomara las riendas de la industria petrolera nacionalizada. Los gerentes petroleros sabían que ello no era lo indicado, si se quería un proceso nacionalizador sano. La CVP, en la cual yo había participado como gerente de exploración en 1967-1968, no pudo llegar nunca a ser lo que el estado deseaba que fuese, nunca pasó de ser una pequeña empresa. De allí que verla como la empresa que debía tomar las riendas de la industria petrolera nacionalizada era un deseo nacionalista, esencialmente político. En el seno de PDVSA, cuando iniciamos el proceso de racionalización, este componente político surgió de nuevo con fuerza. Internamente se libraron batallas, unas fundadas en razones técnicas, otras motorizadas por la pasión política, en las cuales se promovía a la CVP como una de las empresas a sobrevivir en el proceso de racionalización. En estas batallas que llegaron a ser muy duras el vicepresidente Julio César Arreaza se convirtió en “en el jamón del sándwich”, ya que él era el representante político en PDVSA y estaba sujeto a las presiones partidistas que le exigían elevar la bandera de la CVP en el seno de la industria nacionalizada. Tuvo que manejarse con extrema ponderación para mantener el equilibrio entre el bando pro-CVP y los técnicos más desapasionados. Al final, se logró un compromiso que mantuvo el símbolo de la CVP, ya que la empresa integrada que sobrevivió el proceso de racionalización se llamó CORPOVEN y sus siglas fueron CPV, casi como decir CVP. En la realidad la CVP dejó de existir como empresa después de la nacionalización, pero el nombre Corpoven, CPV,  le dio vida después de la vida.

 

LECCIONES

1.    Creo que la lección mayor que nos muestra este proceso es que el éxito está casi garantizado cuando los involucrados actúan en términos del interés colectivo, más que en términos de ventajas individuales

2.    La sensatez y el sentido de pertenencia a un colectivo cuyo interés sea superior al de las partes no tiene por qué ser exclusivo de los suizos o los noruegos sino que es posible en nuestras sociedades mestizas, siempre y cuando nos quitemos de encima los complejos

3.    Los compromisos son fructíferos, siempre y cuando no lesionen o pongan en peligro los principios

4.    La gerencia debe lealtad a la empresa y a su éxito, por sobre todo intento externo de torcer su rumbo. Para defenderla los gerentes deberán estar dispuestos a arriesgar sus carreras

5.    En una empresa del estado el gerente profesional está expuesto a la presión de grupos políticamente dominantes y deberá mantener su postura profesional a todo evento

ERNESTO, EL FILÓSOFO DE QUISIRO

 

            Mapa geológico de la zona de Algodones, estado Lara. Mi primer trabajo como geólogo

ERNESTO, EL  FILÓSOFO DE QUISIRO

Cuando me gradué de geólogo, en mayo de 1955, fui empleado de inmediato por SHELL VENEZUELA y enviado a hacer geología de campo junto a un geólogo experimentado. Seis meses más tarde se me encomendó mi propio Grupo Geológico, el número 2, el cual llevó a cabo trabajos de exploración geológica de superficie en los estados Falcón y Lara. El objetivo de estos trabajos era mejorar nuestro conocimiento geológico de una zona que en aquél entonces los geólogos definían como un Borde de Geosinclinal, en el área de Siquisique, estado Lara, lo que hoy probablemente se llamaría una zona de contacto entre dos placas tectónicas. En aquella época los geólogos de SHELL se imaginaban que, por debajo de los grandes bloques de rocas de edad cretácica embutidas en los sedimentos del Eoceno podrían encontrarse rocas del  cretáceo en facies de plataforma similares a las de la cuenca de Maracaibo, propicias para la generación y acumulación de petróleo. En teoría, pensaban, sería quizás posible perforar un pozo en esa zona y encontrar objetivos petrolíferos.

 Estos trabajos fueron mi bautizo de fuego como geólogo y se llevaron a cabo, inicialmente, en una de las áreas geológicas  más complicadas del occidente de Venezuela, la zona de Los Algodones, cerca de Siquisique.  

Pero, no es este el tema de mi escrito. El tema tiene más que ver con el aspecto humano de mi experiencia. Como decía, fui puesto a cargo de mi propio Grupo Geológico #2, el cual estaba integrado por un geólogo, un caporal, tres a seis obreros, dependiendo de la zona, un chofer y un cocinero, además de tres mulas, si ellas eran necesarias. El grupo tenía a su disposición dos vehículos, una camioneta POWER WAGON que se utilizaba para transportar todos los enseres propios de un campamento, desde tiendas de campaña hasta ollas, y un jeep que era utilizado para transportar a los miembros del grupo. Mi Grupo #2 tenía como caporal a Ernesto Meléndez, como chofer a Eutimio Blanco, como obreros a Elías, a Cipriano y dos personas más cuyos nombres no recuerdo y un cocinero, un gigantón  de porte atlético quien resultó estar tuberculoso. Pero esa es otra historia.

Cuando me encargaron de mi primer grupo geológico tenía 23 años pero ya me sentía bastante maduro, después de años de niñez y adolescencia muy felices en Los Teques, algunos meses en Nueva York y cuatro años de estudios universitarios en Tulsa, Oklahoma.  Mi caporal, Ernesto Meléndez, tendría entre 50 y 60 años.  Era de mediana estatura, magro, de cara con algunas arrugas, de contagioso y perenne buen humor. Al poco tiempo de trabajar con él deseché el uso de mi brújula, con la cual me orientaba para encontrar los caminos a los afloramientos rocosos que debía estudiar  o el regreso al campamento al final de la jornada. Ernesto me escuchaba decir: “Vámonos por aquí” y, – con frecuencia – me decía: “Como no Dr. Gustavo, pero si queremos llegar más rápido, podríamos irnos por acá”. Y, en efecto, el camino que el sugería basado en su experiencia en el campo generalmente resultaba ser más rápido y eficiente que el indicado por mi brújula.

Ernesto era un líder nato y el grupo le obedecía sin chistar. Era de Quisiro, un pueblo en el estado Zulia, cerca de la frontera con Falcón. Allí residía su familia, la cual incluía tres hijos e hijas ya grandes.

En una ocasión me pidió un permiso de tres días para ir a Quisiro. Me dijo que su hija mayor se estaba casando. Se fue y regresó en el plazo señalado pero noté que venía muy callado, sin sus demostraciones usuales de buen humor. Comencé a indagar la razón de ese cambio y, luego de algún tiempo, me confesó que cuando fue a  la boda de su hija el sacerdote itinerante (no había uno permanente en el pueblo) le preguntó si él estaba casado. Ernesto respondió que no, que él tenía casi 30 años viviendo con su mujer. El sacerdote le respondió que, a fin de casar a la hija, él exigía que Ernesto  y su mujer se casasen también. Ernesto se rebeló al principio pero tuvo que acceder, so pena de arruinar la boda de su hija.

De manera que regresó al grupo casado,  lo cual – me confesó –  lo hacía sentir muy mal, ya no como un hombre libre sino como un prisionero. ‘Dr. Gustavo. Yo era feliz con mi mujer y jamás he pensado dejarla. Es mi compañera y amiga. Esto obligado no me gusta, ni a ella tampoco. Los dos estábanos  bien como estábanos”  (la gente de esa zona no usa mucho la m).

“Antes me sentía como un águila, ahora me siento como un lorito enjaulado”, me dijo.   

Poco a poco, al correr de los días y las semanas Ernesto fue recuperando su buen humor de siempre. Hice esfuerzos por asegurarle que aunque el matrimonio no era realmente necesario entre él y su mujer, era deseable como ejemplo para los hijos.

Ernesto y yo trabajamos por unos  tres años, durante los cuales, creo,  influimos positivamente el uno en el otro. Yo admiré en él su espíritu trabajador, su alegría de la vida, su sabiduría instintiva para manejar gente bajo sus órdenes. Por mi parte, le transmití algunas habilidades, gracias a la educación recibida, lo cual me daba cierta ascendencia sobre él a pesar de mi juventud. Pude complementar su conocimiento empírico de la naturaleza con nuevas maneras de verla y disfrutarla. Se hizo un “experto” en amonitas. ¿Se imaginan ustedes a un hijo de Quisiro, sin educación formal, hablando de las oxytropidoceras?

  En uno de nuestros descansos del trabajo de campo, en Maracaibo, invité a los miembros del grupo a mi apartamento a tomarnos algo y llevé a mi novia, Marianela, quien me dijo que Ernesto había estado hablando con ella, haciendo grandes elogios de mi persona, agregándole que no lo pensara mucho, que yo siempre le había dicho que el matrimonio era el estado ideal. Y, a mí, me dijo que Marianela le había dicho que me quería mucho y que deseaba casarse lo antes posible.

Ernesto era un excelente caporal y, además, en aquel momento actuó como un poderoso agente catalizador de lo que sería mi feliz matrimonio de 62 años con Marianela, el cual aún vive intensamente en mi recuerdo. Cuando salimos de Maracaibo, en 1960, casados, perdí su pista y no lo vi nunca más.  Hoy Ernesto tendría alrededor de unos 115 años de edad y pienso, al recordar su vigor, que podría estar viviendo apaciblemente en Quisiro. Pienso en él con profundo afecto, como un miembro de ese grupo bendito que la Biblia denomina la sal de la tierra, en su justo sentido de condimentar, darle sabor a la vida y de preservar, mantener la unidad y la concordia  de la familia y de la gente a su alrededor. Durante mis años trabajando en el campo venezolano conocí muchos sencillos y humildes compatriotas adornados de esas virtudes. 

EL VERGONZOSO PLAN PRIP: PLAN INTEGRAL DE RECUPERACIÓN PRODUCTIVA DE PDVSA

 

Petróleos de VenezuelaS.A. 

Vicepresidencia de Planificación e Ingeniería. 

Dirección Ejecutiva de Planificación. Mayo, 2023

Presentado con bombos y platillos por el presidente de la empresa, Pedro Tellechea en mayo 2023

En la publicación 

http://www.petroguia.com/pet/noticias/petr%C3%B3leo-gas/tellechea-prev%C3%A9-agilizar-el-pragmatismo-en-pdvsa-con-medidas-de-corto-plazo,  podemos leer lo siguiente:

“El ministro de Petróleo, Pedro Rafael Tellechea, encabezó la presentación del “Plan de Recuperación Integral Productiva (PRIP)” de Petróleos de Venezuela (PDVSA), para el periodo mayo - diciembre de 2023 con medidas de flexibilización de corto plazo. Dijo: “El PRIP-2023 es una planificación que representa a todo el negocio. Hoy lo tenemos que ver en forma integral y no aislada… Exijo cero burocracia, mayor eficiencia y planificación. Todos somos los encargados y responsables del mejoramiento de esta industria, la más poderosa que tiene Venezuela”.
La vicepresidenta de Planificación e Ingeniería, Leyli Ferrer, indicó que en el plan destacan diferentes actividades que están orientadas, “principalmente a recuperar la confiabilidad operacional”.
“El equipo de planificación a escala nacional, con los diferentes operadores de la cadena de valor, han logrado identificar los planes necesarios para ejecutarlos durante el 2023 como una base mínima en la recuperación sostenible y confiable de la empresa”, dijo Ferrer.

Con estas grandilocuentes  palabras se dio a conocer el plan, el cual pretende ser una especie de presupuesto - programa para ocho meses del año 2023 pero no es ni lo uno ni lo otro, ya que carece por completo de la información básica de apoyo a cada renglón. Es una simple y arbitraria enumeración de objetivos  a ser logrado en lo que resta del año. Suena a plan de emergencia. 

Este documento es presentado por el presidente de la empresa como algo de excepcional valor pero es realmente una muestra del deterioro organizacional y operativo al cual ha sido llevada esta empresa. Si cuando fui director de Maraven, o presidente encargado de Meneven o Director de PDVSA alguien me hubiera presentado un documento así como guía para un año de actividades de la empresa, yo  hubiera recomendado o decidido (si estaba dentro de mi autoridad) su inmediata destitución.

Las metas básicas para 2023 mostradas en el documento son:

1.    Incorporación a reservas probadas de 97,92 MMBls de crudo y 0,168 BPOC de gas

2.     Recuperar unos 390 MBD de producción de crudo.

3.    Alcanzar 1 MMBD de producción de crudo para Agosto.

4.    Adicionar 645 MMPCD de gas natural al sistema.

5.     Incrementar el procesamiento de DCO en 237 MBD en Mejoradores y Planta de Mezcla.

6.     Rehabilitar y arrancar el Mejorador de Petromonagas en Junio (80 MBD).

7.     Optimizar la producción de combustibles en 20% por parte del SRN.

8.     Aumentar 6 MBD de MBls/Mes.

9.     Lograr aportes de ingresos totales en el orden de los 13.388 MMUS

10.            Incrementar la oferta de combustibles y especialidades al Mercado Local en 90 MBD

 

Hacemos los siguientes comentarios:

 

·       El documento habla de incorporar 97 millones de barriles de reservas “probadas” pero en lámina posterior hablan de incorporar a reservas probadas solo 47 millones de barriles., ya que los 97 millones arriba mencionados son solamente “expectativas”. No utilizan debidamente las categorías de reservas, lo cual los ha llevado a grandes errores en el pasado. Lo más importante es que una empresa que dice tener las reservas “probadas más grandes del mundo” no debiera estar planificando añadir 47 millones de barriles adicionales a esa contabilidad sino DESARROLLANDO las que tiene. Sin embargo, la PDVSA chavista tiene 23 años sentada en esas reservas sin aumentar un barril de producción. Al contrario, perdiendo una producción de más de 2 millones de barriles diarios.

·       Se habla  de aumentar muy modestamente las reservas de gas natural y uno se pregunta: ¿ por qué  en lugar de “aumentar” reservas de gas natural no controlan el criminal venteo de gas que se lleva a cabo, sobre todo en el oriente del país? Venezuela está quemando en la atmósfera 20 veces más gas de estas reservas que se pretenden añadir, ver: https://gasoutlook.com/analysis/venezuela-gas-flaring-in-spotlight-as-nation-gradually-re-opens/

·        Hablan de recuperar 390.000 barriles diarios de producción. No dicen como lo harían, de aquí hasta fines del año. Cuantos taladros, cuantos pozos, cuánto dinero se requeriría, en qué áreas.  Para hacerlo requerirían no solo eliminar el efecto de la declinación natural de los pozos en producción sino aumentar la producción neta en unos 300.000 barriles diarios. Es una meta fantasiosa.

·       Dicen que llegarán a un millón de barriles diarios de producción para agosto, es  decir, deberán aumentar la producción en unos 300.000 barriles diarios en los próximos dos meses. Esta es una meta absurda.

·       Rehabilitar el mejorador PetroMonagas en Junio. Estamos en Mayo. ¿Que se ha hecho? ¿Que se  piensa hacer? ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuánto costaría esto?  ¿Es la tecnología original remplazable? Este es un proyecto mayor pero no se suministra ningún detalle

·       Todo lo que se refiere a las refinerías en este documento  es una gran caja negra, ya que no sabemos lo que se está haciendo allí, quienes lo hacen, cuánto cuestan, que tecnología están aplicando.

Una descripción de actividades y “flujo de caja” propio de una quincalla

Las grandes cifras arriba citadas revelan un programa fantasioso y es difícil considerarlo seriamente pero la sección del documento llamado  “Descripción de Actividades, etc. confirma la naturaleza de quincalla de la empresa y una total ausencia de jerarquización en un documento de planificación. Allí se habla de actividades de menor cuantía sin mencionar detalles de las realmente importantes.   

Por ejemplo,  ¿donde están los detalles de lo que se piensa hacer con el mejorador de PetroMonagas? De lo que se habla es de cosas como las siguientes:

Acondicionamiento de Nucleoteca Y Laboratorio El Chaure,  trabajo de un mes a un costo de $600.000 dado a  SERVICIOS Y MANTENIMIENTOALFONSO & MARIO, C.A

O, Servicio de limpieza y desinfección de las instalaciones de la Dirección Ejecutiva De Exploración Y Estudios Integrados De Yacimientos, en la refinería El Chaure. Municipio Guanta. Estado Anzoátegui Junio-Octubre, a un costo de $570.000 

O, Servicio de fumigación general La Concepción, Municipio Jesús Enrique Lossada, Edo Zulia Junio-Octubre, a un costo de $160.000

Se habla también de perforar tres pozos exploratorios, uno de los cuales se especifica así:

Perforación del pozo LLM-2X1 Septiembre-Octubre, al costo de $700.000, es decir, casi el mismo costo de desinfectar las oficinas de El Chaure.

Se le paga más de medio millón de dólares a una empresa para acondicionar un local y  se omite hablar de la recuperación de una planta de mejoramiento de crudo pesado, procedimiento que  debe costar requerir una inversión de millones de dólares  

Y hay algo peor

El 95% de todas estas actividades a ser ejecutadas  desde este mes al final del año carecen todavía – según el documento -  de empresas contratadas para su ejecución. Los procesos de contratación no han sido llevados a cabo. Ello conlleva un altísimo riesgo de corrupción a la hora de dar contratos, al tener que ir a adjudicación directa.

Le corresponde al Sr. Tellechea hacer preguntas como las que hacemos aquí, en lugar de presentar el documento mostrándose orgulloso de su contenido,  como si representara un gran adelanto en la manera de operar la empresa.

Hay bodegas de pueblo mejor administradas que PDVSA. Ello explica su debacle a manos de la larga línea de incompetentes que la ha manejado, como han sido Héctor Ciavaldini, Ali Rodríguez, Gastón Parra, Rafael Ramírez, Eulogio del Pino,  Manuel Quevedo, Asdrúbal Chávez/Tareck El Aissami y, ahora, el Sr. Tellechea.