Los Grandes Gerentes del Petróleo, Capitulo IV

APUNTES PARA UNA HISTORIA DE LA GENTE DEL PETRÓLEO DE VENEZUELA

                                    CAPÍTULO IV

LOS GRANDES GERENTES DEL PETRÓLEO

NOTA: 

CAPITULO I PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/11/apuntes-para-una-historia-de-la-gente.html

CAPITULO II PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/11/apuntes-para-una-historia-de-la-gente_28.html

CAPÍTULO III PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/12/pensadores-cronistas-e-historiadores.html

En el primer capítulo ofrecimos una historia de los primeros miembros de la Gente del Petróleo. En el segundo capítulo hablamos del espíritu comunitario y de  los aportes comunitarios hechos por la Gente del Petróleo. En el tercer capítulo tocamos el tema de los grandes pensadores, cronistas e historiadores del petróleo. En este capítulo deseamos abordar el tema de los gerentes venezolanos del petróleo, de algunas de sus características  y de cuál ha sido el balance de su actuación, especialmente en la etapa que va desde 1970 hasta el final de siglo XX.

                      

IV. LOS GRANDES GERENTES DEL PETRÓLEO VENEZOLANO

A la memoria de Guillermo Rodríguez Eraso y de Aberto Quirós Corradi

Me referiré en este capítulo al gerente petrolero venezolano del primer nivel, es decir, Gerentes Generales, Directores o presidentes de las empresas petroleras y de la Casa Matriz, Petróleos de Venezuela.

Lo primero que debo decir es que si usted hoy trata de buscar información sobre este tema en Internet, seguramente se encontrará con algo como esto:

Sep. 7, 2017 - Ocho gerentes de la estatal petrolera de Venezuela -PDVSA- fueron detenidos por presuntos hechos de corrupción como el robo de crudo, 

Oct 12, 2017 - Entre los detenidos se encuentran gerentes y directivos de Petróleos de Venezuela (PDVSA).

Nov 21, 2017 - El fiscal general de Venezuela, Tarek William Saab, ha informado este lunes de que la Policía ha detenido a 21 gerentes de la compañía PDVSA

Y mucha más información de este tipo. Pero, no es de esta clase de “gerentes” de  quienes deseo hablar en este capítulo. Sobre esta epidemia de corrupción gerencial en el sector petrolero venezolano durante la etapa chavista-madurista hablaremos en un capítulo posterior. Aquí deseamos hablar de los gerentes petroleros de verdad, los hombres y mujeres quienes manejaron la industria petrolera venezolana desde los años de 1970 hasta el fin del siglo XX.

Formación de un gerente petrolero

En el período 1950-1998 la formación de un gerente petrolero venezolano no dejaba mucho campo a la improvisación. No había sorpresas. Estos procesos estaban asistidos por expertos en el sector de los recursos humanos.  Al llegar a la posición de gerente de primer nivel de  una empresa petrolera, es decir, un Gerente General de refinería, de un campo de producción, de comercialización petrolera o de finanzas, el empleado petrolero generalmente ya tenía una antigüedad de unos 15 a 20 años en la empresa o en el sistema (otras empresas del sector). Estos empleados, quienes habían ingresado a las empresas a los 22 años en promedio, recién salidos de la universidad, tendrían unos 38-42 años o más al llegar a esos niveles de responsabilidad. Tenían ya una formación de años en una organización de tradición, caracterizada por disciplina y por un sistema de ascensos por mérito. Estaban generalmente casados, con dos o tres hijos en edad escolar. Sus primeros años habían transcurridos en actividades propias de su especialización: geólogos, ingenieros de producción y de yacimientos; geofísicos y petrofísicos, economistas, refinadores, toda la gama de técnicos necesaria para manejar una empresa petrolera. Los expertos en recursos humanos asistían a los supervisores en la evaluación de los empleados y descubrían de manera temprana sus preferencias de carrera, ya estuviesen orientados a la especialización o hacia una visión más amplia del negocio. Los primeros llegarían a ser los técnicos de carrera, bien remunerados y progresando en su pirámide de especialización. Los segundos formarían el semillero de gerentes y ejecutivos de la empresa y progresarían en una pirámide paralela a la de los especialistas. De esta manera era posible, por ejemplo, que un destacado petrofísico pudiera llegar a ganar un salario igual al de un Gerente General o, aún, un Director de la empresa. Esta progresión de carreras en paralelo  permitía a los empleados seleccionar sus preferencias sin estar presionados por consideraciones puramente monetarias.

En mi caso, siempre pensé que no sería geólogo de carrera. No estaba al nivel de excelencia técnica de otros colegas quienes si se casarían con la geología para toda la vida. Amaba y amo a la geología, pero ella no ha sido el único amor de mi vida y ello fue advertido desde temprano por mis supervisores y gente de recursos humanos de la empresa SHELL, la cual   me becó durante mis estudios en Tulsa, Oklahoma y me empleó por  20 años. A los once años de ser geólogo, la empresa me convirtió en un ingeniero de operaciones de producción, luego en un gerente de exploración de una pequeña filial (Shell Sur del Lago) y en gerente de relaciones técnicas y de planificación estratégica, con mucho contacto con los expertos en Desarrollo Organizacional. En PDVSA fui miembro de la primera Junta Directiva y, en paralelo, Gerente General de la refinería de Cardón y luego miembro de la Junta Directiva de Maraven y vicepresidente de Meneven, una carrera de casi 30 años. Cuando llegué a ser miembro de la Junta Directiva de Maraven tuve acceso a mi archivo personal y me di cuenta del cuidado y del interés que la empresa había puesto en el desarrollo de mi carrera.  

Actitudes y Credos del gerente petrolero

Las tareas de un gerente petrolero no tenían horario de trabajo fijo, era una responsabilidad de 24x7. Para muchos de estos gerentes el trabajo era la primera prioridad. Pensaban que su deber principal era hacia la empresa. Se sentían miembros de un cuerpo de gerentes profesionales. El primer presidente de PDVSA, General Rafael Alfonzo Ravard, los definió así en uno de sus discursos recogidos en “Petróleos de Venezuela, cinco años de normalidad operativa”: “La gerencia profesional es la única que debe ser utilizada en el manejo de las empresas estatales. Es solo en base a la aplicación de principios gerenciales permanentes y válidos, lo cual requiere una actitud propicia y una sólida convicción, que el gerente profesional puede remplazar lo que en empresas familiares tradicionales se deriva de los intereses propietarios”. En efecto, el gerente profesional no es propietario, no establece sus propias reglas. No tiene necesidad de inventar sino seguir las normas y procedimientos establecidos de antemano. Actúa en base a los mejores intereses de la organización y de sus clientes (stake holders). Participa activamente en el proceso de toma de decisiones y está siempre listo a defender la empresa y a desconocer órdenes o a renunciar si advierte que las decisiones no se están tomando de la manera correcta y transparente.  Esta convicción fue lo que llevó a la Gente del Petróleo a la protesta generalizada en 2002 y 2003,  cuando Hugo Chávez actuó para politizarla. El precio que pagaron por su actitud digna fue alto. Pagaron con sus empleos, su seguridad y el futuro de sus familias. Fue un acto colectivo de sacrificio, algo que – lamentablemente -  no todos los venezolanos han sido capaces de valorar en su justa dimensión. ¿Por qué? Precisamente porque nuestro país carece de una masa crítica de ciudadanos que sean tan conscientes de sus deberes como de sus derechos. En la función pública venezolana no existe una tradición de honestidad y, por ello, las actitudes dignas no son comprendidas.    

Ingredientes esenciales

Los ingredientes esenciales del gerente petrolero profesional y de carrera generalmente incluían el pleno conocimiento de su tarea, la juiciosa aplicación de esos conocimientos, la responsabilidad al accionista y stake holders y la honestidad en la acción. En el caso de la empresa propiedad del Estado el deber del gerente petrolero profesional se orientaba hacia la defensa del verdadero interés público, no de los partidos políticos o grupos con agendas propias.

La actividad del gerente petrolero profesional estuvo regida, por mucho tiempo,  por la meritocracia, la cual fue transformada en una mala palabra en la Venezuela de Hugo Chávez y sus seguidores, especialmente Rafael Ramírez, Ali Rodríguez y Eulogio del Pino. El progreso basado en los méritos propios y la calidad de la actuación es la antítesis de lo que ha ocurrido en la industria petrolera durante los años del chavismo, dado que la designación y avances de los gerentes chavistas han estado basados en la lealtad a Chávez o Maduro, no importa cuán ignorantes y corruptos puedan ser.  Peor aún, la corrupción ha sido promovida como recompensa a la sumisión.

Los gerentes petroleros con quienes tuve la oportunidad de interactuar

Sería imposible mencionar a todos los gerentes petroleros con quienes tuve la oportunidad de interactuar, ya que conocí y trabajé junto a docenas de estos hombres y mujeres. Recuerdo, en especial, a mis compañeros gerentes de Shell, Maraven, PDVSA y Ministerio de Energía y Petróleo. En Exploración y Producción, a Gustavo Inciarte, Nelson Vásquez, Alex Lorenz, Brígido Natera, Claus Graf y Gustavo Feo Codecido. En Refinación a Ramón Cornieles, Luis Hernández, Leopoldo Aguerrevere y Leo Wilthew. En Finanzas a Pablo Reimpell, José Mavarez y Oliver Campbell. En Recursos Humanos a Héctor Riquezes, Alejandro Fernández, José Capobianco, Eustoquio García, Aníbal Martín, José Antonio Lecuna, Nelson Olmedillo y Antonieta López. En las juntas directivas de PDVSA, Maraven y Meneven, al General Rafael Alfonzo Ravard, Julio César Arreaza, Alirio Parra, Luis Plaz Bruzual, José Martorano, Víctor Petzall, Andrés Aguilar, José Rafael Domínguez, Mauricio García Araujo, Julio Sosa Rodríguez, Pedro Burelli, Luis Giusti, Ramón Espinasa, Fernando Sánchez, Carlos Padrón Amaré, Gustavo Aristeguieta, Rómulo Quintero, Ramón Mantellini, Alberto Quirós, Carlos Castillo, Samuel Wilhelm, Mario Rodríguez, Rafael Pardo, Jorge Zemella, Arnold Volkenborn, Román Duque Corredor, Emilio Abouhamad, Bernardo Díaz, Francisco Pradas, Néstor Ramírez, Luis Rivero, Roberto Mandini, Frank Alcock, José Giacopini Zárraga, Guillermo Rodríguez Eraso, Ernesto Sugar, Jack Tarbes, Nicanor García, Julio Trinkunas, Arnaldo Salazar, Alfredo Gruber y tantos otros. Esta es una lista hecha de memoria y necesariamente incompleta, pero da una idea de la calidad de gerencia petrolera que tuvo el país cuando estos hombres y mujeres estuvieron al cuidado de la industria petrolera.Tristemente muchos de ellos han fallecido, algunos relativamente jóvenes como Jorge Zemella, Carlos Castillo, Mauricio García Araujo o Samuel Wilhem y, en general, pocos de ellos han dejado un record de sus experiencias en la industria. Esta contribución es todavía posible y altamente deseable porque la palabra escrita permanece por más tiempo en la conciencia humana que la palabra que se lleva el viento. Todos ellos tienen una importante historia que contar.

Gerentes petroleros y cultura organizacional

Estas notas tienen una apreciable dosis de subjetividad porque es muy poco lo que se ha escrito sobre el tema. Descanso en mi memoria y experiencia personal pero reconozco que será necesario que otros petroleros hagan aportes de sus propias experiencias, a fin de que podamos adquirir una idea clara de cómo se comportaban internamente estas organizaciones.

A diferencia de lo que suele suceder en el campo político y de las burocracias gubernamentales, los gerentes petroleros venezolanos no llegaban a sus organizaciones a comenzar desde cero con el apoyo de sus íntimos colaboradores. Se insertaban en un engranaje pre-existente, el cual contenía creencias, valores y actitudes que se habían ido consolidando durante los años de vida de la empresa. Estos valores, creencias y actitudes corporativas influían sobre  la conducta de los gerentes individuales. En Lagoven, por ejemplo, los procesos de toma de decisiones estaban basados en el trabajo colectivo. Las recomendaciones para la acción se iban madurando de manera progresiva hasta llegar al tope jerárquico, donde la decisión final rara vez difería de las recomendaciones generadas de forma colectiva.

 En empresas como Corpoven, la cual fue el producto de una amalgama de varias empresas de mediano tamaño y no poseía en el momento de su creación el legado de una cultura organizacional pre-existente, la toma de decisiones poseían ingredientes individuales de mayor peso. Los gerentes tendían a trasplantar a la nueva empresa la cultura organizacional de la empresa de dónde provenían.

 En Maraven, la cultura organizacional presentaba diferencias con la disciplina “prusiana” que caracterizaba a Lagoven. Shell había sido pionera en Venezuela en las técnicas de desarrollo organizacional, las cuales no rehuían el conflicto en la organización, considerando su afloramiento como una condición necesaria para su solución. Maraven heredó este enfoque, el cual permitía a los gerentes de alto nivel expresar libremente, a veces de manera vehemente, sus puntos de vista, lo cual generalmente hacía la toma de decisiones un proceso menos tranquilo que lo que podía suceder en Lagoven.  La alta gerencia de Maraven enfatizaba la importancia de una visión corporativa para sus directores, en preferencia a una visión funcional. No existían directores de Exploración y Producción, de refinación o de finanzas como tal, sino directores corporativos. Se esperaba que todos los directores desarrollasen una visión integral de la empresa, lo cual ayudaba a minimizar los celos territoriales.

En Meneven, donde estuve por breve tiempo como vicepresidente encargado de la presidencia, la cultura era predominantemente operacional de producción y refinación. La toma de decisiones sobre aspectos tales como la comercialización, y la planificación estratégica habían sido siempre reservadas a la casa matriz pre-nacionalización. Quizás por esto Meneven no pudo sobrevivir como empresa filial integrada, a pesar de que su calidad operacional era muy buena.

Los gerentes se insertaban en un engranaje bien consolidado pero no queremos decir con esto que no pudiesen hacer contribuciones a modificar la cultura organizacional existente. Las iniciativas de los gerentes podían a veces cambiar la cultura organizacional pero, rara vez o nunca, el cambio podía llamarse revolucionario sino, más bien, evolucionario. Líderes excepcionales de las empresas antecesoras, como fuera el caso de Lee Raymond  en Exxon  o John Loudon  en Shell, podían dejar una profunda huella en sus organizaciones. Creo que este fue el caso de Guillermo Rodríguez Eraso en Lagoven y de Alberto Quirós Corradi en Maraven.      

PDVSA, empresa creada para administrar la industria petrolera nacionalizada, fue un caso especial de cultura organizacional. Fue creada y, de inmediato,  integrada por gerentes y especialistas llegados de diferentes empresas operadoras o del sector público venezolano, careciendo, por tanto, de una cultura propia de la organización, excepto aquellos rasgos comunes de disciplina y eficiencia que prevalecían en la gerencia profesional de las ex -concesionarias. Allí entró en juego la habilidad y competencia gerencial de su presidente, General Rafael Alfonzo Ravard, quien rápidamente estableció un grupo de cinco directrices fundamentales que habrían de constituir la regla de oro para la nueva empresa. PDVSA se guiaría por:

·       La Normalidad Operativa, ya que la industria petrolera era una actividad 24x7, no podía darse el lujo de pararse

·       La Gerencia Profesional, porque una empresa comercial no puede manejarse con miembros de una secta política

·       La Meritocracia, la recompensa a los esfuerzos y al comportamiento honesto y profesional

·       El Apoliticismo, ya que una empresa no debe convertirse en un brazo de un partido político o en la herramienta de un caudillo para consolidarse en el poder, so pena de ir a desastre

·       Autosuficiencia Financiera, porque la necesidad de inversión y de mantenimiento de la empresa debe ser atendida oportunamente y  no puede depender de aprobaciones burocráticas o politizadas

A medida que pasó el tiempo y el sector político fue perdiendo el respeto por la industria petrolera que mantuvo en los primeros años de la nacionalización, esas cinco guías de acción se fueron debilitando. Herrera Campíns le robó su auto-suficiencia financiera, el bipartidismo adeco- copeyano erosionó la meritocracia y el apoliticismo y la llegada de Hugo Chávez al poder le daría el golpe de gracia.  

Los grandes gerentes petroleros venezolanos

Dos hombres ilustran la extraordinaria calidad del gerente petrolero venezolano: Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós Corradi. Ellos representan, por cierto, una muestra fehaciente de la democracia y movilidad social que imperó en Venezuela durante una buena parte del siglo XX. Guillermo Rodríguez Eraso era miembro de una familia aristocrática, mientras Alberto Quirós Corradi provenía de una modesta familia, el padre inmigrante canario, la madre merideña de clase media. Ambos llegaron en base a sus esfuerzos al tope de sus empresas y de la industria petrolera venezolana, hermanados por el talento.

Guillermo Rodríguez Eraso

Guillermo Rodríguez Eraso fue miembro de una antigua familia venezolana que, en 1860, había adquirido la Quinta Anauco, la cual permaneció en su poder por cien años hasta que fue donada a la Nación en 1958 por los nietos de Domingo Eraso, Henrique Eraso, Cecilia Eraso de Ceballos y Mercedes Eraso de Rodríguez Landaeta, la madre de Guillermo, para ser la sede del Museo de Arte Colonial.

 Guillermo nació en Chucán. Edo. Miranda, Venezuela, el 24 de noviembre de 1923. Hizo  sus estudios de Primaria y de Secundaria en el Colegio San Ignacio de Caracas. Se graduó de Geólogo en la Universidad Central de Venezuela en Octubre de 1945, ingresando de inmediato en  la Creole Petroleum Corporación. Realizó estudios de Post-Grado en la Universidad de Stanford hasta alcanzar el título de Master en Ciencias.

En Creole comenzó como  Geólogo de Campo, luego fue Geólogo de Investigación, de Reservas y otras posiciones técnicas de cada vez mayor importancia. Ascendió en la empresa hasta llegar a ser Vicepresidente de Creole Petroleum Corporation y, después de la nacionalización, Presidente de Lagoven, posición que conservó hasta el momento de su jubilación. Falleció en Julio 2012 a los 89 años.

Tuve bastante contacto con Guillermo, sobre todo después de la nacionalización. Antes de ese evento las empresas Creole y Shell, donde yo trabajaba, eran grandes rivales, tenían culturas corporativas diferentes y, como el aceite y el vinagre, eran difíciles de mezclar. Esa rivalidad se minimizó durante el gran debate que precedió a la “nacionalización”, cuando los gerentes y técnicos de ambas empresas reemplazaron sus  recelos mutuos con el propósito común de lograr un proceso lo más beneficioso posible para el país.

En especial trabajé muy estrechamente con Guillermo y otros presidentes de filiales en el proceso de racionalización que llevó las 15 empresas operadoras originales a cuatro empresas, una tarea cuya coordinación me tocó llevar a cabo durante 1976. Allí pude calibrar la estatura gerencial  de aquel hombre. Sus lúcidos memos sobre el proceso, sus intervenciones en las discusiones, su liderazgo, fueron esenciales para llegar al excelente resultado obtenido, una racionalización operacional y corporativa sin “muertos o heridos”.  La personalidad cordial, culta y respetuosa de Guillermo fue fundamental para la obtención de ese resultado.

Guillermo Rodríguez Eraso era un gran caballero, de maneras naturalmente finas y sencillas. Tenía una sonrisa fácil con la cual desarmaba tensiones o situaciones incómodas en las reuniones en las cuales participaba. Era un gran conciliador y ello lo hizo particularmente útil durante la difícil transición de la industria petrolera concesionaria a la industria petrolera en control del Estado.

¿Cuál era su característica como gerente? En la década de 1970, cuando Guillermo ascendió a la presidencia de Lagoven, la empresa exhibía una  disciplinada cultura corporativa de corte burocrático heredada de Exxon, donde las decisiones se tomaban en el seno de comités, rara vez por una sola persona. La empresa operaba como un ejército, férreamente disciplinado, en el cual había poca latitud para el individualismo. No quiere decir esto que las diferentes personalidades de sus gerentes fueran asfixiadas por la uniformidad burocrática sino que el proceso de toma de decisiones seguía un protocolo ya probado en múltiples ocasiones, poco dado a la improvisación. Por ejemplo, Ernesto Sugar era incisivo y de mecha corta y  Jack Tarbes paciente y cordial, pero a nivel corporativo ambos actuaban armoniosamente, como miembros de un engranaje bien aceitado.

Guillermo Rodríguez Eraso, como presidente de Lagoven, fue un hombre de equipo, un “armador”, enfatizando la acción colectiva a la acción individual. Después de la nacionalización su papel contributivo se hizo más importante por su estrecha amistad personal con el presidente de PDVSA, General Rafael Alfonzo Ravard, lo cual le permitió ejercer mayor influencia sobre las decisiones fundamentales tomadas por PDVSA en materia de desarrollo de la faja del Orinoco, la racionalización de las empresas y el sector de la refinación.

Guillermo era miembro de una clase mantuana venezolana pero su personalidad era sencilla, campechana, poco dada a la formalidad.  En una visita de la directiva de PDVSA y el General Rafael Alfonzo a Paraguaná el grupo visitó la refinería de Amuay, la cual se veía reluciente, y la de Cardón, donde yo acababa de ser nombrado Gerente General, y se veía menos atractiva,  aunque estuviera en excelentes condiciones operacionales. En el viaje de regreso a Caracas, Guillermo hizo algunos comentarios sobre la apariencia de Cardón que mortificaron mucho a Alberto Quirós, el presidente de Maraven. Al llegar a Caracas, Alberto me llamó para comentarme lo duro que habían sido los comentarios sobre Cardón y de allí salió un programa especial de mantenimiento de las instalaciones en Cardón que coincidió con, o generó un extraordinario año operativo  en la refinería.

En otra ocasión Guillermo nos visitó en la oficina principal de Maraven, situada en el bello Edificio La Estancia, donde estábamos celebrando un aniversario de la empresa. En su entusiasmo los empleados habían adornado las paredes con mucho papel dorado. Al llegar, Guillermo sonrió al ver aquello y Alberto, intuyendo su desaprobación, le dijo: “Bueno, Guillermo, tu sabes que hasta un 20 % de cursilería es aceptable”.  Y Guillermo le respondió, secamente: “Pero aquí se pasaron de ese tope,  Alberto”.

Recuerda Gustavo Quintini que Guillermo instituyó el Carnet para Jubilados, con el cual estos funcionarios retirados de la empresa tenían libre acceso a sus instalaciones. El primer carnet fue para el médico jubilado Dr. Augusto León, quien se negaba a visitar su empresa porque le pedían la cédula a la entrada. 

Nos cuenta Armando Segnini que : “a partir de 1976 la junta directiva de Lagoven, por iniciativa de GRE inicio visitas regulares (4-5 anuales) con permanencia de 1 1/2 días, incluyendo recorridos por las instalaciones, presentaciones, conferencias, desayunos, almuerzos, cenas, eventos en los cuales yo pude intercambiar repetidas veces con GRE. Luego ya en la junta directiva de Lagoven lograba hablar diariamente con él”. Agrega: “Guillermo fue un excelente Presidente, ejecutivo muy capacitado, de carácter prudente, preciso, moderado, educado, equilibrado, respetuoso y más importante aún, muy querido y apreciado por todos; logrando mantener a Lagoven en lugar prominente”.

Luis Moreno Gómez nos dice: “Guillermo fue siempre muy cordial y muy claro en distinguir entre los negocios y la amistad. Siempre estuvo animado por alcanzar los mejores resultados para la empresa, el mayor éxito financiero con la menor inversión posible. Durante su pasantía geológica mantuvo relaciones excelentes con sus ayudantes de campo para quienes siempre fue Guillermo”. Luis Moreno Gómez agrega que “Guillermo fue un gran conocedor del venezolano lo cual le permitió trabajar bien en equipo, ya como gerente o como presidente de la empresa. Recordaba los nombres de todos los empleados, a todos los niveles. Usaba notas informales para comunicarse con sus colegas y se orientó mucho hacia la promoción de organizaciones comunitarias y a la atención de familias de menores ingresos”. Tuvo una grata manera de generar confianza y estuvo siempre dispuesto a otorgar su reconocimiento a quien hacía bien su trabajo”.

Héctor Riquezes, experto en gerencia, nos dice lo siguiente sobre Guillermo Rodríguez Eraso: “Me tocó trabajar para el Dr. Guillermo Rodríguez Eraso en dos oportunidades, primero  siendo él Vicepresidente de Creole y luego como Presidente de Lagoven.  Pocos meses antes de la fecha de  la estatización de la IPN,  siendo VP de Creole,  Guillermo encabezó  un proyecto destinado a  identificar  candidatos venezolanos capaces de reemplazar a los pocos norteamericanos que  aún quedaban en nómina,  y planificar el proceso, el cronograma y las condiciones de substitución.  Guillermo me honró invitándome  a asistirle en ese delicado proyecto.

Durante  esa experiencia me impactó  su continua  y amplia “visión de helicóptero” al tomar en consideración la incidencia que cada designación de reemplazo tendría sobre la operación, sobre los colegas y sobre el propio candidato.  En cada decisión consideraba tanto los efectos de corto plazo cómo los de mediano y largo plazo.  Todo esto envuelto con un alto componente  de calidad,  profundo conocimiento del ser humano,  mucha tolerancia y disposición a dar un paso atrás para luego avanzar tres hacia adelante.

Riquezes prosigue diciendo: “Cuando Guillermo era Presidente de Lagoven, yo me desempeñaba en la subgerencia de Recursos Humanos. En ese tiempo me correspondió hacer presentaciones ante la Junta Directiva de Lagoven o asistir como invitado a escuchar presentaciones de terceros.  Admiré la técnica que utilizaba Guillermo para presidir la Junta.  Hecha la presentación, atendidas las aclaratorias y respondidas las preguntas,  Guillermo solicitaba al presentador abandonar el salón.    Luego  estimulaba la opinión de los directores e invitados, permitiendo  la libre discusión y solo al final intervenía para  exponer lo que consideraba era el consenso del grupo   “dictando la minuta” al Secretario. La precisión de ese “dictado” mostraba un don de síntesis digno de admiración.  Catalogo este estilo como el del “servant leader [líder servidor]”.

Agrega Héctor Riquezes: “Guillermo fue el centro de una importante tradición de Creole/Lagoven: el brindis familiar de Navidad. El estacionamiento de la Empresa era tomado por los empleados y sus familiares el día de Navidad de cada año para oír las palabras de Guillermo y  brindar con una copa de champaña por los éxitos logrados y por un mejor año nuevo.  En esa oportunidad Guillermo “rendía cuentas” ante los empleados y de esta forma agregaba un importante ingrediente de humanización a una empresa que tenía fama de ser muy prusiana”.  

 Alberto Quirós Corradi

Cuando Alberto Quirós fue nombrado presidente de Lagoven, ello representó una sorpresa para muchos. Venía de la presidencia de Maraven, una empresa de cultura organizacional diferente, gran rival de la empresa a la cual iba a presidir. Es preciso dar a los empleados de Lagoven de entonces un merecido aplauso por la manera profesional y disciplinada con la cual recibieron a un gerente de estilo tan diferente. Al poco tiempo se vería que Alberto era diferente, sí, pero no por ello menos experimentado y valioso que quienes lo habían precedido en la presidencia de aquella gran empresa. Al llegar a Lagoven la periodista Marianne Marrero le hizo una extraordinaria entrevista para la revista NOSOTROS, la cual me ha servido mucho para escribir esta nota sobre el gran gerente petrolero que fue Quirós.

En 1952 Alberto estudiaba medicina en la Universidad del Zulia, cuando la dictadura de aquel momento cerró las universidades. Alberto debió interrumpir sus estudios y emplearse en la empresa Richmond en una posición muy modesta, en el patio de materiales de la empresa. En 1953 ingresó a Shell y fue enviado a Casigua, remoto lugar del estado Zulia. Cuando se bajó del avión Alberto dice que pensó en devolverse pero el avión seguía viaje hacia otros sitios aún más remotos. En Casigua, dice Alberto, aprendió a “no sentirse solo”, conoció el valor de las pequeñas comunidades y comenzó a apreciar la labor heroica y anónima de quienes en silencio construían al país.  

Durante doce años Alberto trabajó en los campos de Shell: La Concepción, La Paz, Bachaquero, Cardón y Lagunillas, donde ocupó su primera posición gerencial, como gerente de Relaciones Industriales de Occidente. Allí lo conocí yo, alrededor de 1961. 

En 1970 Alberto fue nombrado Director de Comercio y Suministro de la empresa Shell, ya en Caracas. Y en Noviembre de 1974 fue nombrado presidente de Shell. Ya para ese momento, Alberto y yo compartíamos la experiencia del intenso debate petrolero que precedió a la nacionalización. Íbamos juntos a dar charlas y a participar en Foros petroleros. Nos llamaban el Dúo Dinámico. En el IV Congreso Petrolero Venezolano compartimos posiciones directivas y dimos la batalla a favor de una nacionalización hecha profesionalmente, sin pasiones políticas. En 1976 Alberto fue nombrado presidente de Maraven.  

Alberto se definía a sí mismo como un gerente integral: por formación era un hombre de Relaciones Industriales, por experiencia llegó a ser un experto comercializador y finalmente un gerente integral, de esos que poseen una amplia visión del negocio, lo que él y Guillermo llamaban una visión de helicóptero. Durante su estadía en los campos conoció el valor de la integración comunitaria, de sumar voluntades, cualidad que lo haría mentor de jóvenes generaciones. En su etapa comercializadora aprendió a ver el negocio petrolero como de naturaleza internacional, no parroquial, la enfermedad que aqueja a muchos quienes hoy manejan nuestra industria petrolera. En su  fase gerencial integral desarrolló sus cualidades de liderazgo y de visionario petrolero y ciudadano.

Al llegar a Lagoven Alberto pudo combinar el individualismo que predominaba en Maraven con la acción colectiva que prevalecía en Lagoven y trató de lograr, con éxitos y fracasos, la mezcla óptima de los dos estilos. Alberto era partidario de mantener la pluralidad de operadoras bajo la sombrilla de la casa matriz, a fin de que no se perdiese la capacidad de comparación que permite evaluar la eficiencia. La empresa única, decía, era la gran enemiga de la eficiencia y los ejemplos de Pemex, Pertamina, YPF de Argentina y otras empresas únicas del estado le han dado la razón.

A diferencia de la mayoría de los gerentes petroleros Alberto llevó una activa vida pública y  comenzó a escribir artículos de prensa y, por varios años, publicó un libro anual contentivo de los artículos aparecidos durante el año. Por ello su obra escrita es sustancial.  Al hacer esto Alberto rompió otro molde tradicional, el cual impedía que los petroleros hablaran libremente ante el país. En especial Alberto escribía frecuentemente sobre el tema del poder político y del poder empresarial y de su área de interacción. En su criterio la empresa estatal de petróleos debía ser un ejemplo para el resto de la administración pública, lo que él llamaba la “contaminación al revés”, pero el área de actividad de la empresa petrolera estatal debía estar limitada, no debería entrar a tratar de componerlo todo en el país, pues ello sería peligroso para su propia integridad corporativa. Hoy vemos como el desvío de la empresa hacia actividades no medulares ha terminado por arruinarla.

En la entrevista para NOSOTROS arriba citada Alberto habló de su familia, de Yolanda su esposa y de sus cuatro hijos; Alberto, Yolanda, Sandra y Ricardo. Pasé muchas horas felices con la familia Quirós, grandes anfitriones, en almuerzos, cenas o, simplemente, reuniones a las cuales asistíamos como casi miembros de la familia. Cuando Alberto, ya enfermo, iba a pasar unos días en Florida, íbamos para allá a compartir con ellos momentos de amistad, cargados de recuerdos sobre nuestro pasado común en la industria.

A Alberto le tocó llegar al final de su carrera sin lograr lo que la meritocracia le  hubiera debido dar: la presidencia de PDVSA. Ya la política se había metido en la industria y la identificación partidista ya había comenzado a pesar más que las credenciales profesionales del candidato.

Mucha gente joven le consideraba como su mentor. No solo fue Alberto un líder de su grupo generacional sino mentor de nuevas generaciones.

Nos cuenta Luis Pacheco que fue “Durante los eventos del 2002 y 2003, del mal llamado paro petrolero,  que llegué a conocer con más profundidad las cualidades humanas y de liderazgo de Alberto. A mí me tocó vivir ese ingrato período muy de cerca, y gracias a la amistad que habíamos construido, Alberto me invitaba a unas reuniones semanales de discusión política que hacía en su oficina en la Av. Francisco de Miranda en Caracas. En esas reuniones, en una oficina adornada de su memorabilia y de copias de los libros que recopilaban sus artículos, Alberto sostenía audiencia. Rodeado de un verdadero "roster de estrellas" de petroleros de su época en la industria - Pablo Reimpell, Mario Rodríguez, Renato Urdaneta, Arnold Volkenborn, Emilio Abouhamad, Alfredo Gruber, entre los que recuerdo - Alberto indagaba y analizaba la situación y dirigía el debate hacia propuestas de cómo salir de ese atolladero”.

En efecto, Alberto era un armador, como también lo era Guillermo, pero – además – era un goleador. Escuchaba mucho pero desarrollaba sus propias ideas en base a todo lo que escuchaba. Con frecuencia lograba darle al problema una solución de esas que llaman “outside of the box”, es decir, muy originales y novedosas.

Características del gerente petrolero venezolano del siglo XX

·       De actitud cordial y contributiva

·       Frecuentemente sencillo aunque absorto en su trabajo, lo cual lo hacía aparecer como desligado del quehacer nacional o hasta arrogante

·       Llevaba a cabo su trabajo en equipo o daba muestras de brillantez individual, dos facetas que podían ejercerse en diversos momentos, cuando las circunstancias así lo dicten

·       Visión de helicóptero

·       Conciliador mientras no estén involucrados los principios, pero sin temor al conflicto cuando ello lo amerite

·       Dispuesto a poner su posición y su carrera a riesgo para bien de la institución

·       Reflexivo sobre las consecuencias posibles de sus decisiones

·       Personalmente íntegro

Los ejemplos que hemos descrito arriba nos permiten enumerar estas características que le fueron comunes, aunque admito que están un tanto idealizadas. No pretendo afirmar que todos los gerentes petroleros venezolanos del siglo XX hayan estado adornados, en igual medida, de todas estas características. Mi experiencia personal, después de trabajar con decenas, si no centenares de ellos, me permite decir que, en su inmensa mayoría, estos gerentes poseyeron en grado apreciable estas características. Pertenecieron a una gran familia que antepuso su deber a cualquiera otra consideración.

Yo estoy muy orgulloso de ellos.