Historia interna del proceso de racionalización de la industria petrolera venezolana, 1976-1978

        HISTORIA INTERNA DE LA RACIONALIZACION PETROLERA

                                      POST- NACIONALIZACIÓN

                                                 1976-1979

                                           Recuerdos de un testigo y actor

 

    Uno de  los procesos más complejos que llevó a cabo la industria petrolera nacionalizada durante su primer quinquenio de vida fue el de racionalización, es decir, la reducción y reorganización del número de las 15 empresas ex-concesionarias nacionalizadas a no más de cuatro empresas operadoras esencialmente integradas y, eventualmente, a tres empresas. Su complejidad tuvo dos aspectos, uno, técnico y operacional y dos,  el aspecto humano.

En lo referente al primero, sus componentes fundamentales fueron relativamente sencillos. Existían tres empresas claramente más importantes que las otras: Lagoven, Maraven y Meneven, las cuales representaban el 85% de la producción petrolera nacional y un grupo de empresas restantes que, aunque importantes, eran de mediano a pequeño tamaño. Ello llevó a un proceso en dos etapas: una etapa preliminar de coordinación (1976-1977) que resultó en cinco empresas coordinando otras más pequeñas y una segunda etapa de integración o racionalización (1978-1979) que redujo el número a cuatro empresas: Lagoven, Maraven, Meneven y Corpoven  y, tiempo después, en 1986, a solo tres empresas, Lagoven, Maraven y Corpoven.

El segundo aspecto fue, si se quiere, más complejo, ya que requirió importantes cambios en las organizaciones existentes, los cuales involucraron el destino y las carreras de numerosos miembros de la industria. Estos cambios no solo fueron de localización de trabajo y de atribuciones y rutinas sino de niveles gerenciales y hasta demociones al menos teóricas, ya que algunos gerentes de primer nivel en empresas pequeñas debieron ir a ocupar niveles gerenciales medios en las empresas integradas que resultaron del proceso.

 

EL ARRANQUE DEL PROCESO     

En comunicación del 11 de noviembre de 1976 firmada por Rafael Alfonzo Ravard, presidente de PDVSA, al ministro Valentín Hernández, la nueva empresa matriz le comunicaba al ministro el inicio de las actividades orientadas a llevar a cabo el proceso de racionalización.

 Allí ya se anunciaba que las empresas Lagoven, Maraven, Meneven, Llanoven, y la CVP coordinarían a las otras empresas nacionalizadas. La carta anexaba los términos de referencia gerenciales que guiarían las relaciones entre las empresas coordinadoras y las empresas coordinadas.

En carta del ministro Valentín Hernández al General Rafael Alfonzo Ravard, presidente de PDVSA de fecha 19 de noviembre de 1976,  el ministro le informaba a PDVSA que consideraba “muy favorables”  las medidas adoptadas por la empresa en este sentido, por lo cual encargaba de manera expresa a PDVSA llevar a cabo el proceso y presentar al ministerio un plan de acción.

 

 

COMO SE ORGANIZÓ PDVSA PARA LLEVAR A CABO EL PROCESO

Internamente PDVSA había estructurado un plan, el cual consistió de los siguientes componentes:

1.    Designó al suscrito, Gustavo Coronel, como Coordinador del proceso, con la suficiente autoridad para requerir de las empresas operadoras y de la misma empresa matriz toda la colaboración que sería necesaria para llevarlo a cabo

2.    Designó un Comité de Racionalización del directorio, integrado en 1976-1978, con algunos cambios durante el período, por el vicepresidente Arreaza y los directores Casanova, Parra, Plaz Bruzual, Domínguez, Martorano, además del suscrito, Gustavo Coronel, quien debía mantener este comité al tanto del proceso y recibir sus recomendaciones

3.    Se creó un Comité de Presidentes, presidido por Rafael Alfonzo Ravard, con la participación de todos los presidentes de las empresas a ser racionalizadas, actuando el suscrito Gustavo como Coordinador, a fin de compartir ideas todos los involucrados y recibir los insumos y recomendaciones de las diferentes empresas operadoras sobre el proceso

4.    Se contrató a la empresa McKinsey para suministrar apoyo logístico al proceso, a fin de llevar a cabo los trabajos de “carpintería”. Esta empresa designó al señor Steven Brandon como su representante en el terreno, a tiempo, trabajando directamente con el suscrito. En partes del proceso se requirió el aporte de otros miembros de esa organización

COMO SE LLEVÓ A CABO EL PROCESO

Los aportes más importantes para el desarrollo del proceso  fueron:

1.    El análisis de alternativas para la racionalización de la industria petrolera nacionalizada, 1976, S. Brandon y G. Coronel;

2.    El documento conjunto presentado por los presidentes de las empresas operadoras a PDVSA en Julio de 1976  

3.    El documento de Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós de Septiembre 1976

 

4.    Las reuniones del Comité de Racionalización con cada uno de los presidentes de las empresas operadoras, quienes aportaron sus esquemas preferidos de racionalización

 

 

5.    Las reuniones del General Alfonzo Ravard con cada uno de los presidentes de las empresas operadoras

 

En mi recuerdo la acción desplegada por Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós durante esta etapa fue del mayor valor para el desarrollo exitoso del proceso. Ellos lideraron la actividad de las empresas operadoras en este campo y la transmitieron de manera eficiente a PDVSA. De particular importancia fue el alto grado de confianza que desarrolló Rafael Alfonzo Ravard hacia estos líderes de la industria. La actuación de los coordinadores, en especial, el de finanzas, Pablo Reimpell, fue de primera clase. En el seno del directorio los miembros más interesados en el proceso fueron Arreaza, Domínguez, Plaz Bruzual y Martorano.

LOS ESCOLLOS QUE ENCONTRÓ EL PROCESO

Esencialmente este fue un proceso llevado a cabo de manera muy disciplinada, en el cual el personal de la industria mostró en todo momento una franca actitud de cooperación y de desprendimiento, a fin de producir el mejor resultado posible. Muchos tuvieron que abandonar posiciones, muchos tuvieron que tragarse sus sueños.  No recuerdo haber oído una sola voz disidente por razones de estatus o “quítalo a él para ponerme yo”.

Realmente existió un solo impasse y fue esencialmente político. Tuvo que ver con el papel que la CVP, la empresa del estado venezolano hasta el momento de la nacionalización, debía jugar en el nuevo esquema. El mundo político nacionalista pensó que debía ser la CVP la empresa que tomara las riendas de la industria petrolera nacionalizada. Los gerentes petroleros sabían que ello no era lo indicado, si se quería un proceso nacionalizador sano. La CVP, en la cual yo había participado como gerente de exploración en 1967-1968, no pudo llegar nunca a ser lo que el estado deseaba que fuese, nunca pasó de ser una pequeña empresa. De allí que verla como la empresa que debía tomar las riendas de la industria petrolera nacionalizada era un deseo nacionalista, esencialmente político. En el seno de PDVSA, cuando iniciamos el proceso de racionalización, este componente político surgió de nuevo con fuerza. Internamente se libraron batallas, unas fundadas en razones técnicas, otras motorizadas por la pasión política, en las cuales se promovía a la CVP como una de las empresas a sobrevivir en el proceso de racionalización. En estas batallas que llegaron a ser muy duras el vicepresidente Julio César Arreaza se convirtió en “en el jamón del sándwich”, ya que él era el representante político en PDVSA y estaba sujeto a las presiones partidistas que le exigían elevar la bandera de la CVP en el seno de la industria nacionalizada. Tuvo que manejarse con extrema ponderación para mantener el equilibrio entre el bando pro-CVP y los técnicos más desapasionados. Al final, se logró un compromiso que mantuvo el símbolo de la CVP, ya que la empresa integrada que sobrevivió el proceso de racionalización se llamó CORPOVEN y sus siglas fueron CPV, casi como decir CVP. En la realidad la CVP dejó de existir como empresa después de la nacionalización, pero el nombre Corpoven, CPV,  le dio vida después de la vida.

 

LECCIONES

1.    Creo que la lección mayor que nos muestra este proceso es que el éxito está casi garantizado cuando los involucrados actúan en términos del interés colectivo, más que en términos de ventajas individuales

2.    La sensatez y el sentido de pertenencia a un colectivo cuyo interés sea superior al de las partes no tiene por qué ser exclusivo de los suizos o los noruegos sino que es posible en nuestras sociedades mestizas, siempre y cuando nos quitemos de encima los complejos

3.    Los compromisos son fructíferos, siempre y cuando no lesionen o pongan en peligro los principios

4.    La gerencia debe lealtad a la empresa y a su éxito, por sobre todo intento externo de torcer su rumbo. Para defenderla los gerentes deberán estar dispuestos a arriesgar sus carreras

5.    En una empresa del estado el gerente profesional está expuesto a la presión de grupos políticamente dominantes y deberá mantener su postura profesional a todo evento