CAPITULO I PUEDE
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CAPITULO II
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CAPÍTULO III
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CAPÍTULO IV
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CAPÍTULO
V PUEDE LEERSE EN LINK:
CAPÍTULO VI
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CAPÍTULO VII
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CAPÍTULO VIII
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CAPÍTULO IX
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CAPÍTULO X PUEDE LEERSE EN EL LINK :
CAPITULO XI. GERENCIA Y ÉTICA EN LA
INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA PRE-CHAVISTA.
UNA MEMORIA
PERSONAL
Fui empleado de la industria petrolera
nacional, IPN, por unos 26 años, desde 1955 hasta 1981. Antes de eso fui becario
de una empresa petrolera, SHELL, desde 1952 hasta 1955, el año de mi graduación
como geólogo. Comencé mi carrera como geólogo de campo y la terminé como miembro de la primera Junta Directiva de
Petróleos de Venezuela y como encargado de la presidencia de la empresa
MENEVEN, una de las cuatro empresas integradas filiales de Petróleos de
Venezuela, hasta su posterior consolidación con las otras tres empresas.
Durante mi carrera en la IPN estuve con SHELL, CVP, PHILLIPS
y de nuevo SHELL, hasta llegar a la Junta Directiva de PDVSA, a la Junta Directiva
de MARAVEN y a la Vicepresidencia de MENEVEN. Fui testigo presencial de cómo se
hacían las cosas en la industria petrolera venezolana durante estos años y deseo
poner aquí algunos de mis recuerdos sobre ese proceso, en particular los
relacionados con el trato a los empleados, con el estilo de gerencia
predominante y con el nivel de ética empresarial que pude observar.
LA RELACIÓN DE LA EMPRESA CON LOS EMPLEADOS
Cuando llegué a SHELL en 1955, recién graduado
de geólogo, entré a la empresa como empleado
profesional (Senior Staff), en la llamada nómina mensual. Existían también una
nómina no profesional (Junior Staff) y
una nómina diaria. Una de las
diferencias entre las nóminas que me llamó la atención al llegar es que me
dieron una llave, la cual abría el baño de los empleados profesionales, sitio al
cual las nóminas no profesional o diaria no tenían acceso. Esto me causó una impresión negativa,
suficiente para ir a hablar sobre este tema con el Gerente de Exploración, un
geólogo Escocés llamado William Milroy, quien se convertiría en uno de mis más
queridos amigos y mentores durante la etapa inicial de mi carrera. Cuando le
pregunté sobre este caso, el cual me sonaba a “apartheid”, me dijo: “Antes de
hablar sobre esto en mayor detalle, anda a ver el baño de la nómina no
profesional”. Así lo hice y me sorprendió verlo impecable, tan pulcro como el
otro. No se trataba, entonces, de exponer a unos empleados a un ambiente sucio
y degradado dando a otros un ambiente pulcro. Se trataba de un símbolo de
“status”.
Me dijo Milroy: “Al baño de los
profesionales van los profesionales, ya sean ingleses, holandeses, suizos o
venezolanos. De lo que se trata es de introducir diferencias de “status” que
sirvan de estímulo a los empleados”. “Este sistema”, agregó Milroy, “es una
herencia de nuestro pasado colonial, paternalista, puesto en práctica desde que
comenzamos a trabajar en Indonesia,
Venezuela y Nigeria. En el caso de
Venezuela ya carece de mucho sentido, puesto que aquí existe una sólida clase
media”.
Esta diferenciación duró poco tiempo
más. Apartando este detalle que me pareció cuestionable pude observar que la
empresa trataba muy bien a sus empleados, quienes se referían a ella, de manera
coloquial, como la “madre SHELL”. En
todo el Occidente de Venezuela la empresa era muy popular.
Mi educación geológica en la Universidad de Tulsa,
Oklahoma, fue bastante buena, pero no
comparable a la de quienes trabajaban a mi lado, suizos, ingleses u holandeses con doctorados en geología de las universidades
de Basilea, Oxford, Groninga o Utrecht. Estuve en el campo con verdaderas leyendas
geológicas como Harold Reading, Otto Renz, Eddie Frankl, Jaques Follot, Rudolph
Blaser, Jan Van Andel o el inolvidable Konrad Habicht. Cuando después de
algunos años fui miembro de la Junta Directiva de Maraven (Ex-Shell) pude leer
en mi archivo personal que nunca fui enviado a hacer un doctorado en geología
porque consideraron que ello me haría
sentir en minusvalía, haciéndome ver que mi educación no estaba al nivel de mis
colegas europeos. Prefirieron conservarme en el campo, trabajando al lado de
los gigantes, a fin de que pudiera aprender de ellos. Esto ilustra el grado de
atención a cada empleado que predominaba en la empresa. Esta filosofía de
atención personalizada a cada empleado se extendió a MARAVEN. En reuniones de
la Junta Directiva sobre personal podíamos pasar horas discutiendo sobre los pasos a tomar para
desarrollar cada uno de nuestros gerentes. En estos ejercicios de evaluación
gerencial (ranking), cada gerente era examinado en detalle, con sus puntos
fuertes y débiles. Allí se trazaba una vía para el desarrollo de cada gerente.
La empresa siempre anduvo varios pasos
por delante de mis necesidades. Cuando yo comenzaba a sentir que requería más
salario me llegaba un aumento. Cuando tuve algún problema en la empresa, con
otro empleado o con un supervisor, siempre fui escuchado. Fui enviado a
Indonesia a trabajar en condiciones de gran riesgo personal pero la decisión
fue mía y el haber aceptado esa misión y haberla cumplido con éxito me abrió
las puertas del éxito en mi carrera. Aunque salí de SHELL para CVP, a ayudar a
la empresa nacional de petróleo, fui llamado de regreso por SHELL y de allí fui
directo a PDVSA. Nunca tuve un supervisor que no me ayudara: Bill Milroy, Hans Schaub, Fernando Delón (en CVP), Ken Wetherell,
Alberto Quirós. Uno de ellos, el
geólogo Hans Renz, fue muy severo conmigo y me envió a Lagunillas a aprender a
ser un Ingeniero de Campo, lo cual representó en aquel momento un aparente retroceso en mi carrera, pero esa
transferencia me dio una experiencia que resultó al final muy beneficiosa para
mi carrera.
Planificación Estratégica y Pensamiento
Estratégico
Como supervisado, primero, y como
supervisor después, aprendí que la Gerencia es fundamentalmente, acerca de la
gente. En la IPN tenía que ver tanto con el desarrollo de una visión para la
empresa como con el ejercicio de la compasión, con la capacidad de inspirar al
personal a perseguir los mismos objetivos
y con el convencimiento de que las decisiones deben tomarse por quienes
estén lo más cerca del asunto a ser resuelto, para lo cual es necesario
empoderar al personal para tomar decisiones y hacerse responsables por ellas. La gerencia
que recuerdo era esencialmente descentralizada y democrática. Los grandes
lineamientos estratégicos eran concebidos en las oficinas centrales pero la
estrategia operacional era decidida localmente.
Aunque la Industria Petrolera Nacional
tenía un ciclo bastante prominente de planificación estratégica que abarcaba
tanto las operaciones como el presupuesto, el cual he descrito en detalle en mi
libro: “The Nationalization of the Venezuelan Oil Industry”, 1983, 1984,
páginas 162-164, existía en paralelo un clima propicio al pensamiento estratégico.
Mientras que la planificación es un ejercicio analítico, el pensamiento
estratégico es un ejercicio de imaginación, el cual lleva a concretar una visión para la empresa. Estos
procesos que ya se practicaban en el seno de la SHELL/MARAVEN en las décadas de
1960-1970 serían posteriormente sistematizados por el gurú gerencial Henry Mintzberg durante
la década de 1990. SHELL enlazó estas
dos vertientes estratégicas cuando creó las bases conceptuales de la
planificación por escenarios. En 1970-1971 asistí a la creación de un equipo de
Planificación por Escenarios en la oficina de Caracas. Mientras que la
planificación estratégica tradicional permitía el acceso a datos de naturaleza
predominantemente cuantitativa, la planificación por escenarios permitía el uso
de la imaginación en el ejercicio de la prospectiva, ponía la mente y las
actitudes de los gerentes a “soñar”. La
planificación por escenarios se convirtió en el aliado más importante del
pensamiento estratégico.
Desarrollo Organizacional
A principios de la década de 1970 SHELL
fue pionera en Desarrollo Organizacional y un grupo de sus gerentes, entre
quienes me encontraba yo, fue enviado a Ojai, California, a entrenamiento en
estos procesos, bajo la tutoría de Charles (Chuck) Fergusson, de la Universidad
de California. Desarrollo Organizacional utiliza herramientas de las ciencias
de la conducta para generar procesos
gerenciales más efectivos, mejorar las condiciones en el trabajo y aumentar la
eficiencia de la organización. En las
sesiones de entrenamiento éramos sometidos a francas evaluaciones de nuestras
actitudes y maneras de ser, lo cual en ocasiones llevaba a alguna gente al
llanto. De allí salíamos conociendo mejor nuestras cualidades y nuestros
defectos y, lo más importante, habiendo perdido el miedo a la confrontación, al conflicto organizacional. En realidad, el
propósito era el de llevarnos a reconocer y enfrentar abiertamente el conflicto,
de manera inteligente y empática, lo
cual es la única manera de resolverlo efectivamente. En SHELL el equipo de Desarrollo
organizacional estuvo integrado al principio, si recuerdo bien, por Aníbal
Martín, José Capobianco, Eustoquio García y Rogelio Blanco.
Debo decir que el mundo político venezolano
sería más efectivo si hubiera aprendido a encarar abiertamente los conflictos en lugar
de mantenerlos asfixiados, bajo la alfombra, esperando que desapareciesen de
manera espontánea.
Pensamiento Estratégico y Toma de
Decisiones
El pensamiento estratégico conduce,
dice Mintzberg, a la acción estratégica, parte de un proceso necesariamente influido
por las emociones. Lo que recuerdo de mis experiencias en la IPN en compañía de
grandes gerentes como Quirós, Rodríguez Eraso, Tarbes, Alfonzo Ravard, por
hablar solo de los ya fallecidos, es que los procesos de toma de decisiones
tenían más que ver con Teoría del Drama
que con Teoría del Juego. En PDVSA, una
empresa propiedad del Estado, la gerencia
era, por necesidad, el manejo de un negocio influenciado por consideraciones
políticas, no únicamente empresariales.
Las decisiones eran el producto de premisas y análisis variables, de
acuerdo con los cambios del entorno político doméstico y no solamente de
acuerdo con el entorno propio del
negocio. Ello ponía a la empresa estatal en desventaja con respecto a sus
competidoras internacionales no gubernamentales, para las cuales no existían
esas limitaciones.
Por ello la gerencia petrolera en la
IPN era un sistema complicado y complejo.
Complicado porque debía considerar múltiples aspectos propios del negocio,
de comportamiento esencialmente predecible. Complejo porque, además de los componentes
propios del negocio, existían otros componentes de tipo político, cuyo
comportamiento era frecuentemente impredecible. Mientras que la industria
petrolera internacional era un sistema complicado pero predecible, la industria petrolera nacional, con sus interconexiones
entre el negocio y la política, se tornaba frecuentemente azaroso, conduciendo
por ello a decisiones que podían ser desastrosas, como lo fue la eliminación
del fondo de financiamiento de PDVSA por parte del gobierno de Luis Herrera,
evento que aceleró el proceso de politización de la empresa. En un
sistema complejo como este la estrategia frecuentemente corría el riesgo de
convertirse en estratagema y de ser el producto de la fuerza, pasando de ser el arte de la persuasión y de la
imaginación a ser el producto de la
conveniencia política y de la fuerza, características que encontrarían su
máxima expresión durante la etapa chavista pero que ya se manifestaban en la
PDVSA nuestra, como lo demuestra lo señalado arriba.
La
visión gerencial que predominó en la Industria Petrolera Nacionalizada, IPN,
pre- Chavista
En la
IPN pre-chavista, sobre todo en la etapa que conozco mejor, la que va de 1976 a
1981, la visión gerencial predominante fue una de estabilización y crecimiento
moderado. El análisis tipo DOFA, es
decir, de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, que se efectuó en
la IPN después de la nacionalización mostraba grandes limitaciones a un
crecimiento rápido, como eran la falta de una cultura de inversión debido,
entre otros aspectos, a la etapa de desinversión de la década anterior, la
carencia de canales propios de comercialización internacional, la falta de apoyo
tecnológico y la debilidad financiera
del Estado Venezolano. Lo que se decidió en esta primera etapa post-estatificación
fue estabilizar la actividad y, en la
medida de lo posible, crecer moderadamente. El análisis de la organización
incluyó tanto los componentes físicos, las plantas y los equipos, como de
naturaleza gerencial y de recursos humanos. Esta fue una tarea muy ardua
llevada a cabo por un grupo multidisciplinario, con miembros de todas las
empresas filiales de PDVSA, bajo la coordinación de la nueva empresa
matriz. Con la ayuda de la empresa consultora
McKinsey se llevó a cabo un estudio completo de estos parámetros y de cómo se
podía llegar cuanto antes a una racionalización de las 15 empresas heredadas de
las concesionarias, trabajo que tuve la oportunidad de coordinar y en el cual recibimos
el apoyo de todas las filiales, aún
aquellas que debían desaparecer para ser asimiladas por las más grandes.
Una
confluencia de culturas organizacionales
Uno de
los aspectos más difíciles del proceso de estatificación de la industria
petrolera venezolana tuvo que ver con la confluencia y hasta colisión de las
diversas culturas organizacionales existentes en las ex- concesionarias bajo la sombrilla de una empresa matriz,
Petróleos de Venezuela. Esto requirió paciencia y mucha inteligencia emocional
por parte de los gerentes de la nueva empresa. Se dice que hay tres maneras de
hacer gerencia: la manera correcta, la manera incorrecta y la manera de la
empresa. En la Venezuela petrolera pre-nacionalización habían múltiples
empresas concesionarias y, por ende, múltiples culturas organizacionales: la
Shell a la Deterding, la Creole a la Rockefeller, la Gulf, la Phillips, etc. Gracias
al prestigio del presidente de PDVSA, el general Rafael Alfonzo Ravard y a la
madurez del equipo gerencial involucrado, el proceso de unificación cultural
bajo la sombrilla PDVSA no presentó problemas de mayor significación. Se
establecieron cuatro empresas filiales, con culturas organizacionales que se
fueron fundiendo insensiblemente en una cultura organizacional propia de la
nueva organización. Esto se logró en breve tiempo porque los objetivos de los
gerentes venezolanos de la industria eran los mismos: Una gerencia profesional,
sin identificación política, dedicada a
la estructuración de una empresa nacional de petróleo que estuviese a la misma
altura de las empresas internacionales. Estos objetivos se lograron, en gran
medida, durante la etapa pre-chavista.
La ética
gerencial que vi y viví
El
proceso de estatificación de la industria petrolera venezolana fue difícil, no
solamente por los aspectos técnicos y financieros que debieron ser resueltos
sobre la marcha sino por un factor humano que puso a riesgo la integridad de la
nueva empresa. Aunque el país político estuvo de acuerdo con la toma de control
de la industria petrolera por el Estado, difirió en cuanto a la naturaleza de ese proceso. Un sector deseaba una “nacionalización”
con total exclusión de la industria petrolera internacional, mientras que el
gobierno de turno consideró prudente mantener una vía de asociación con las
empresas ex-concesionarias (Artículo 5 de la Ley de Nacionalización). Además,
mucho del sector político desconfiaba de la venezolanidad de los gerentes
venezolanos que debían manejar la industria, ya que habían sido formados, en
gran medida, por las ex-concesionarias. Se hablaba de ellos como “colonizados
mentalmente” por esas empresas. Esta desconfianza matizó por mucho tiempo la relación
entre el sector político y PDVSA. Esta actitud del sector político hacia la
gerencia profesional de PDVSA era recíproca puesto que la gerencia profesional
de DVSA desconfiaba abiertamente del sector político, al cual le atribuía
intenciones de politizar a la empresa, de convertirla en una empresa más del
estado, las cuales usualmente eran utilizadas para emplear a sus adeptos y
donde los niveles de corrupción eran muy altos. La gerencia profesional tomó la
determinación de evitar que ello sucediese manteniendo al sector político a
raya y, más aún, de llevar a cabo un proceso de “contaminación al revés”,
mediante el cual PDVSA se convertiría en un modelo de pulcritud y eficiencia, a
ser imitado por el resto de la administración pública. Esta batalla la fue perdiendo PDVSA
pero esto solo se vería con claridad algunos años después.
De allí que
los niveles de pulcritud administrativa en la PDVSA pre-chavista fueran altos. Ello
no quiere decir que no existieran casos de corrupción, entendidos como el uso
irregular de dinero y equipos propiedad de la empresa o el uso de información
privilegiada para el enriquecimiento de algunos gerentes. La diferencia entre
aquella corrupción y la que se vio después durante la etapa chavista fue de dos
tipos: de magnitud y de respuesta. Los casos existentes en la etapa
pre-chavista fueron de una magnitud muy pequeña en comparación con la
corrupción chavista. Esto es difícil de cuantificar pero puede decirse que la
corrupción en PDVSA durante la etapa pre-chavista se midió en centenares de
miles de dólares mientras que en la PDVSA chavista se ha medido en miles de
millones de dólares. El otro parámetro que fue muy diferente en la PDVSA pre-chavista
fue la respuesta. Se actuaba con firmeza para resolver y castigar los casos de
corrupción, mientras que en la PDVSA chavista la constante ha sido la total
impunidad ante el saqueo de la empresa.
Dos
casos de corrupción notorios de la PDVSA pre-chavista
El caso
más sonado de corrupción de la PDVSA pre-chavista fue el de los llamados
Petroespías, un grupo de gerentes de comercialización internacional de la
empresa MARAVEN, quienes utilizaron información
interna para actuar conjuntamente con compradores de petróleo venezolano y
obtener comisiones sobre las ventas (Kickbacks). Ese escándalo fue denunciado públicamente
por la misma empresa MARAVEN y tal fue el celo que se puso en la denuncia que hasta
algunos gerentes inocentes fueron inicialmente señalados como involucrados.
Aunque algunos de estos gerentes huyeron del país y viven hoy (o han muerto, no
lo sé) sin haber sido castigados, otros si fueron capturados y enviados a la cárcel.
Otro
caso de corrupción denunciado por el sector político de la época estuvo
relacionado con las llamadas “colas” en los aviones de PDVSA a familiares de
empleados, en viajes no relacionados con asuntos de la empresa. Aunque parte de
esas denuncias eran ciertas, otras no lo eran porque se desconocía el
reglamento de uso de esos aviones, el cual había sido aprobado por la casa
matriz. Este reglamento permitía el uso de los aviones de la empresa para
familiares de los gerentes de cierto nivel, siempre y cuando estos equipos no
estuvieran siendo requeridos para asuntos de la empresa. Se podría decir que
tal regulación era inelegante o poco ética pero no se podía decir que existía
un uso irregular de los aviones, ya que la regulación existía. Las “colas” de
los aviones de PDVSA se convirtieron por algún tiempo en una fuente de crítica
dura en contra de PDVSA, lo cual contrasta con el relativo silencio actual del
sector político de oposición frente al desastre
de los aviones de PDVSA, los cuales han sido utilizados hasta para el contrabando
de drogas y para el disfrute de hijos y sobrinos de la los Chávez y de los
Maduro y de los gerentes granados y no tan granados, de presidentes amigos, de
ficheras internacionales y de actores de Hollywood que viajan a Venezuela a
pedir dinero, ver: http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2012/03/la-venezuela-de-hugo-chavez-y-la-que.html
Por
supuesto, hay mucho más que puede decirse sobre este tema y estoy seguro de que
expertos en las ciencias gerenciales de Recursos Humanos y en ciencias de la conducta,
tales como Nelson Olmedillo, Héctor Riquezes, Eduardo Betancourt, Luis Pulgar
Finol, Eustoquio García y otros de igual
competencia, así como los gerentes y técnicos petroleros de actuación durante
esos años podrían aportar mucho material valioso para complementar mis recuerdos
personales. Ojalá lo hagan, para que su experiencia pueda servir de guía para
las actividades futuras de nuestra IPN.
