2019 encuentra a una nación profundamente degradada

Dentro de pocas horas terminará otro año trágico para la nación venezolana.  No es ya suficiente decir que el régimen está degradado, que el país está degradado, sino que la Nación ha bajado a límites que los venezolanos de bien jamás hubieran imaginado.

La protesta popular se ha reducido a los reclamos por un pernil de cochino, unos kilos de carne semi-podridos las más de las veces,  mendrugos que han llegado a representar los más acariciados anhelos de compatriotas indefensos y arrodillados. La preocupación máxima de millones de compatriotas  ya no es vivir bajo una dictadura de civiles y militares ignorantes y corruptos. No es ver a sus industrias en la ruina. No es asistir al espectáculo de millones de compatriotas huyendo del país. Tampoco la ocupación de nuestro territorio por bandidos y terroristas cubanos y de las FARC o el ELN.  Ni siquiera la baja calidad moral de los ladrones y asesinos que nos gobiernan.

Es un pedazo de carne.

Estamos en el foso más profundo de la miseria. ¿Podremos salir?

No será fácil.

El verdadero enemigo a vencer para la nación venezolana será la baja educación ciudadana de su pueblo, la carencia de liderazgos colectivos, la ausencia de un propósito de los venezolanos de dar aportes al bien común, la mala costumbre de una mayoría de nuestro pueblo de creer en populistas y encantadores de serpientes que ofrecen lo imposible de cumplir, el desdén por el trabajo perseverante y la adoración del atajo y de la lotería.

Lo que nos ha pasado es culpa de estas carencias. SI no hay un serio intento de modificar actitudes de manera radical, de educar a los millones de compatriotas que chapotean en el pantano de la ignorancia y de los mitos y leyendas del populismo, esta Nación permanecerá en el foso del más trágico atraso, donde ya la han colocado los bandidos de chavismo-madurismo, ese engendro que ha probado ser lo peor  de nuestro gentilicio.    

Héroes sin nombre del petróleo

APUNTES PARA UNA HISTORIA DE LA GENTE DEL PETRÓLEO

                                 CAPÍTULO V  

NOTA: 

CAPITULO I PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/11/apuntes-para-una-historia-de-la-gente.html

CAPITULO II PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/11/apuntes-para-una-historia-de-la-gente_28.html

CAPÍTULO III PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/12/pensadores-cronistas-e-historiadores.html

CAPÍTULO IV PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/12/los-grandes-gerentes-del-petroleo.html

Este es el quinto capítulo de estos apuntes, dedicado a los procesos que hicieron posible la existencia de un espíritu de cuerpo en la industria petrolera venezolana, sustentado en la cultura de la organización y en la existencia de liderazgos colectivos, en los cuales el mesianismo y la improvisación no jugaban un papel importante.                                

                             HEROES SIN NOMBRE DEL PETRÓLEO

                                              CAPÍTULO V  

Cuando ingresé a la empresa SHELL, en 1955, fui enviado casi de inmediato a un grupo geológico que se encontraba trabajando en los alrededores de Siquisique, población larense famosa por su buen cocuy. Este grupo estaba formado por un geólogo (dos, cuando yo llegué en mi fase inicial de entrenamiento), un cocinero, un chofer, tres obreros y un caporal. Se mudaba de sitio con la frecuencia necesaria para estudiar “áreas” diferentes. Algunas veces podíamos  alquilar una casa en alguno de los pueblos cercanos, otras veces, era necesario armar un campamento, el cual generalmente estaba integrado por un sitio central para comer, una tienda pequeña para el geólogo, una tienda más grande para que los trabajadores colgaran sus hamacas, y  una “oficina” donde el geólogo tenía sus mapas y su aparato para estudiar las fotos aéreas de la región y planificar cada día de trabajo. Después de un desayuno de yuca frita, huevos o fororo, salíamos a la alborada, a hacer nuestras investigaciones. Cuando me dejaron a cargo del grupo comencé a tratar de guiarme por mi brújula. Sin embargo, el caporal – un hombre ya cercano a los 60 años – nacido en el monte, me decía: “Como usted quiera, Doctor. Pero si quiere llegar más rápido a la quebrada, vámonos por aquí”, y me mostraba una ruta diferente. Era menos directa, quizás, pero de más fácil travesía. Al poco tiempo aprendí a hacerle más caso a Ernesto, el caporal, que a mi brújula. Me di cuenta rápidamente de que hay algo llamado experiencia que supera con frecuencia (no siempre)  lo que se aprende en las aulas universitarias. En estos pequeños grupos de trabajo en el interior venezolano el geólogo era, además de geólogo, el médico y consejero espiritual de sus compañeros de grupo, todos mayores que él.  En esta primera época de mi carrera aprendí a valorar la naturaleza alegre, estoica y optimista de esos recios venezolanos quienes habían crecido en el campo. Uno de ellos, Cipriano Rojas, debía cargar las muestras de roca que yo iba tomando durante el día, hasta llegar a tener un morral lleno que pesaría unos 25-30 kilos, carga que llevaba hasta que regresábamos al campamento. Con alguna frecuencia pasábamos por una choza destruida y abandonada y Cipriano me decía: “Esa familia se fue para Caracas, Doctor”. Mi caporal, Ernesto, había vivido con su mujer por décadas en perfecta felicidad hasta que el cura de su pueblo lo obligó a casarse por la iglesia, cuando su hija se fue a casar. Desde entonces, Ernesto me decía: “me siento como amarrado, Doctor”.  Y yo le comprendía, porque a nadie le gusta ser obligado a hacer lo que ya había decidido hacer como hombre libre. 

Llegué a ver los miembros de mi grupo como verdaderos héroes ciudadanos. Era gente con familia, trabajaban muy duro, tenían una sólida ética de trabajo. Se habían amoldado a la disciplina de la empresa y mostraban perseverancia y deseos de progreso. Uno de ellos sería eventualmente un técnico en paleontología, después de haber hecho su primaria y bachillerato ayudado por la empresa.

Cuando fui enviado a Lagunillas a aprender las tareas de operaciones, producción y yacimientos, pude ver nuevas facetas de ese heroísmo cotidiano. El lago era el escenario de una actividad constante, de 24 por 7.  Las lanchas salían cargadas de hombres a quienes les esperaba la tarea y regresaban cargadas de hombres listos para el descanso. Era un ciclo incesante, interminable. Los helicópteros salían de Lagunillas a toda hora, día o noche, bajos las estrellas o en medio de truenos y relámpagos. El teléfono que tenía al lado de mi cama podía sonar en cualquier momento, para avisarme que se avecinaba una corrida de registros eléctricos en un pozo situado, por ejemplo, en el Bloque V, a una buena hora de vuelo en helicóptero, o que se avecinaba el momento de poner un pozo nuevo a producir, lo que se denominaba “completarlo”. Estos hombres, pilotos del helicóptero, ingenieros, perforadores, petrofísicos, se montaban en las taritas volantes y se adentraban en la negrura del Lago, una negrura apenas interrumpida por el fulgor de los relámpagos. En esos momentos el país entero dormía plácidamente, sin saber que en toda la  Venezuela petrolera, desde el Lago hasta Oriente, desde el Norte hasta el Sur, un grupo de hombres y mujeres protegidos por sus cascos y armados de gran determinación estaban trabajando sin cesar para que la nación recibiera el ingreso petrolero necesario para dotar a sus habitantes de lo necesario. Lo que esta gente del petróleo no podía controlar era la manera como el Estado ineficiente y ladrón utilizaba ese ingreso. En el Lago de Maracaibo, en San Tomé, en Guárico, los ingenieros y técnicos entraban a trabajar casi adolescentes y salían hombres. Algunos morían en plena faena. Me tocó una noche ir en helicóptero de regreso a Lagunillas con el piloto y el cuerpo de un trabajador quien había sido víctima de un accidente en una gabarra de perforación.   

Mucho después en mi carrera me tocó ser Gerente General de la refinería de Cardón, una gran instalación de Maraven en la península de Paraguaná.  Allí conocí a los refinadores, una clase fascinante de Gente del Petróleo. La refinería tampoco duerme. Allí todos tienen su teléfono al lado de la cama. La primera vez que me sonó, a las dos de la mañana, la peor hora, solo escuché unas breves palabras: Emergencia en las plantas. Acuda de inmediato. Recuerdo que vestirme, salir hacia las plantas y llegar allá  no debería haberme tomado más de 6 minutos. Sin embargo, cuando llegué me pareció que era el último, todos ya estaban allá. Se trataba de una invasión de sardinas a las plantas de la refinería, aparentemente inducida por las diferencias en las temperaturas de las aguas del mar y de las plantas, no recuerdo bien los detalles. El efecto sobre la refinería era dramático. Todas las plantas estaban llenas de miles de sardinas, paralizando sus actividades. La gente estaba hasta los muslos en sardinas. Tomó horas de arduo trabajo limpiar las plantas y los ductos de sardinas. Después de esa invasión la refinería crearía una alianza con los pescadores de la zona para que sus redes pudiesen actuar como defensa para futuras invasiones. Habían tratado otros sistemas, ninguno de los cuales funcionaron satisfactoriamente, incluyendo el uso de tiburones artificiales, hechos de hojalata, colocados como “centinelas”. Después de la primera espantada las sardinas no se tragaron ese cuento.

Con los planificadores tuve grandes experiencias. Vi como evolucionaba el sistema de planificación estratégica, pasando de un sistema predictivo al desarrollo de escenarios probables, a fin de poder actuar para que el escenario más favorable se materializara.

Trabajando con la gente del petróleo de recursos humanos en Shell, primero, luego en Maraven, siempre admiré como lograron modificar la cultura organizacional de la empresa a fin de permitir la libre discusión de conflictos inter e infra -departamentales, permitiendo la crítica a los sistemas sin que esa crítica se tomara como ataques personales.  Esta separación entre la crítica al sistema y la crítica personal es algo que no existe en otros sectores de la vida venezolana, por ejemplo, en el sector político.  

LA CLAVE DEL ÉXITO DE LA GENTE DEL PETRÓLEO: EL LIDERAZGO COLECTIVO

La industria petrolera venezolana pre-Chávez fue una en la cual los seguidores eran tan importantes como los líderes. Formaban una simbiosis que se alimentaba mutuamente. Esto fue posible porque el funcionamiento de las organizaciones descansaba sobre una base de tres columnas: la cultura de la organización, los líderes y los seguidores. No era un asunto simplemente binario líder-seguidores, sino que el contingente humano, la Gente del Petróleo, debía actuar en el marco de reglas y valores  pre-establecidos, de una tradición de disciplina colectiva. El liderazgo que existía en esta estructura poseía elementos carismáticos pero su sustentación derivaba  de un sistema burocrático en el cual los líderes  eran asignados, por norma, una posición de autoridad y los seguidores entraban voluntariamente en una relación de obediencia a las reglas de la organización, las cuales eran bien conocidas y no cambiaban por capricho de alguien. La fuente de la autoridad del líder era legal, tradicional, convenida, no impuesta por la fuerza.

Este tipo de organización basada en reglas, normas y costumbres pre-existentes promovía lo que James Mac Gregor Burns ha llamado un liderazgo colectivo, transformacional, catalizador de cambios evolutivos. En este tipo de ambiente organización el pensamiento de grupo, frecuentemente existente en organizaciones dominadas por un liderazgo autoritario, era remplazado por el debate libre. Entre los miembros de la organización no existían ilusiones de infalibilidad,  de estar siempre en lo correcto, de ser los únicos. Cuando Alberto Quirós y Brígido Natera hablaban de la Gente del Petróleo y decían “Somos diferentes”, se referían al clima de libertad de opinión que existía en sus organizaciones, a diferencia del sector político venezolano, donde en el mejor de los casos la cultura era presidencialista y en el peor de los casos caudillista o dictatorial.

En la industria petrolera venezolana se permitía la disensión. El pensamiento único, nos advierte Burns, puede ser un peligro más que una ventaja. El síndrome de la manada, el cual lleva a la obediencia ciega no tenía cabida en esas organizaciones.  En la industria petrolera venezolana de la segunda mitad del siglo XX  la dinámica era una de  discusión, de buena calidad de información y de  retroalimentación a todos los niveles. Estaba basada en el establecimiento de metas y la constante comprobación de resultados. Ello hizo posible que la toma de control de la industria por parte del estado, en 1976, fuese organizada en base a la existencia de cuatro empresas operadoras integradas, no de una empresa única, monopolio estatal, la cual es generalmente incapaz de evaluar su eficiencia, ya que no tiene competencia con la cual compararse. Todos los monopolios petroleros propiedad del Estado en América Latina  han fracasado, con la posible excepción de aquellos que han permitido una significativa participación del sector privado en su propiedad y en su gerencia.   

 UNA POCIÓN “MÁGICA” PARA LA EFICIENCIA Y LA MOTIVACIÓN.

La industria petrolera meritocrática poseía algunas características que promovieron su eficiencia, entre ellas:

·      Un sistema de supervisión y de evaluación de resultados  basado en lo que Blake y Mouton han llamado un estilo gerencial dual, una preferencia por el cuidado de la gente y, en paralelo, por la atención al cumplimiento de objetivos y metas. No era ni un sistema complaciente con los empleados ni uno donde se debía obedecer sin chistar a un ogro látigo en mano.

·      Unas organizaciones donde los problemas básicos del funcionario, del empleado habían sido esencialmente resueltos. Hablamos de los factores llamados “higiénicos”, como el salario, la vivienda, la escuela para los hijos, el pago oportuno de los beneficios, seguros de salud y otros.  Al estar libre de las preocupaciones de este tipo el empleado podía concentrase en su trabajo, en el mejoramiento profesional, en concretar sus deseos de superación. Pasaban a un nivel superior de lo que Abraham Manslow describió como la pirámide motivacional. Un empleado que tenga sus necesidades básicas bien atendidas se preocupa de su tarea, de su superación en la empresa y  no está pensando en cómo hacerse de un sobresueldo, en perjuicio de su empresa

·      La presencia de una trilogía virtuosa conducente a la motivación: buenas condiciones de empleo; la existencia de una tradición de excelencia, es decir, la sensación de estar ingresando a una industria fundamental para la Nación y de gran prestigio por su eficiencia y la existencia de mentores dentro de la organización, quienes se convertían en modelos de imitación para los nuevos. Durante mi carrera en Shell/CVP/Maraven/PDVSA tuve mentores o modelos de comportamiento a quienes traté de imitar por la admiración y respeto que me causaban, entre ellos: los geólogos suizos Konrad Habicht y Otto Renz en  Shell; Fernando Delón en CVP; Alberto Quirós en Maraven, supervisores o compañeros de trabajo quienes exhibían una ética de trabajo y  un sentido de responsabilidad profesional  que inspiraron mis esfuerzos por ser mejor.

·      La existencia de un triángulo Líder – Seguidores – Organización.  El líder suministraba la inspiración, la organización proveía la estructura normativa dentro de la cual actuar sin improvisaciones y los seguidores - nosotros – éramos músculo y pensamiento, una asociación de gente orgullosa de su papel en el desarrollo de la Nación. 

CUANDO LOS SEGUIDORES SE TORNAN LÍDERES

Al menos en dos ocasiones la gente del petróleo trasformó sus actitudes cotidianas de apego exclusivo a sus tareas profesionales  para convertirse en líderes de una postura de defensa institucional: (1), cuando decidieron, en 1974,  entrar de lleno  en el debate sobre la nacionalización petrolera a fin de informar al país cuales eran los verdaderos retos de esa decisión y como llevarla a cabo de la manera más eficiente y, (2), cuando Hugo Chávez agredió a la empresa petrolera PDVSA, politizándola y nombrando dirigentes ideologizados y sin credenciales para ocupar posiciones en la industria.

La primera vez ello se hizo mediante la creación de AGROPET, una organización de empleados petroleros, no sindical, liderada por los técnicos de las empresas que no eran miembros de la gerencia de alto nivel sino miembros de sus cuadros medios  técnicos y profesionales. El sector político vio este grupo como una herramienta creada por las empresas multinacionales para la defensa de sus intereses, no como lo que fue, una organización de profesionales petroleros venezolanos diseñada para defender la nación de una nacionalización ejecutada políticamente, basada en la ignorancia, la venganza o el odio ideológico.  Lo que prevaleció en esta actuación fue el amor por la camiseta, como dicen en futbol, la defensa de una organización en peligro de ser convertida en un instrumento político. Esa acción ayudó a crear las bases para una PDVSA que se mantuvo esencialmente profesional y libre de interferencias políticas por algunos años.

La segunda vez fue en 2002-2003, cuando Hugo Chávez intervino la empresa, nombrando un presidente, Gastón Parra, quien desconocía la industria y, peor aún, alimentaba una profunda desconfianza y rencor en contra de la meritocracia petrolera, la cual veía como enemigo natural de su marxismo. Ello llevó a una defensa  de la empresa por parte de la gente del petróleo, la cual terminó en el despido de 22.000 empleados y el inicio del calvario para PDVSA, al caer en manos de Ciavaldini, Parra, Ali Rodríguez, Rafael Ramírez, Asdrúbal Chávez, Eulogio de Pino y Manuel Quevedo, quienes presidieron la creación de una empresa ‘social” dedicada a consolidar al corrupto caudillismo chavista mientras convertían a la empresa en una letrina moral. Solo un grupo de sólidas convicciones institucionales podía actuar con este grado de desprendimiento, jugándose sus carreras y su futuro.

UNA REDEFINICIÓN DEL HEROISMO

Venezuela es un país sin suficientes héroes, excepto aquellos que adornan, montados a caballo, las plazas del país. Es, esencialmente, un país muy corto de héroes ciudadanos, de esos quienes tienen un libro en sus manos, no una espada. Rómulo Gallegos intentó promover la aparición de este tipo de  líderes civilizadores cuando escribió “Doña Bárbara”, una elegía del civilismo y de la modernidad, frente a la violencia y la barbarie. No es que el país carezca de extraordinarios ejemplos de buena ciudadanía sino que el grueso de los venezolanos solo parece reconocer el hecho heroico como el derivado de las guerras y de la actividad política, pasando por alto a quienes con su labor intelectual, científica, deportiva o humanitaria efectivamente promueven el ascenso de la sociedad. En Lisboa, Roma, Londres o París uno puede admirar las estatuas dedicadas a poetas, científicos, filántropos y novelistas. ¿Cuantas estatuas de gente como esta tenemos en Venezuela?  En los Estados Unidos los educadores tienen estatuas y, en los parques deportivos, hay placas conmemorativas de atletas quienes han dejado su huella debido a la excelencia de su juego. Ese tipo de reconocimiento es escaso en nuestro país y ello minimiza la posibilidad de que los ciudadanos excepcionales sirvan de inspiración a los niños y jóvenes venezolanos. Sin modelos dignos de imitación y debidamente reconocidos es difícil hacer florecer una nueva generación mejor a la anterior.  

Algún día la gente del petróleo será justamente reconocida por sus esfuerzos y sus sacrificios y servirá de inspiración a nuestras futuras generaciones. Habrá plazas, parques y avenidas que lleven sus nombres.   

Cuando la CAF ayuda a las dictaduras venezolanas

Presidente saliente, presidente entrante de la CAF y Maduro

Por muchísimos años la Corporación Andina de Fomento ha jugado un importante papel en el desarrollo de América Latina. Su crecimiento en ocasiones llegó a superar en importancia al Banco Interamericano de Desarrollo. Sin embargo, algunas de sus actuaciones son cuestionables y resisten una evaluación objetiva. Desde 2009 hasta hoy la CAF le ha inyectado a las dictaduras corruptas de Hugo Chávez y de Nicolás Maduro entre $2 - 3000 millones, una inmensa suma que ha servido para estimular la orgía de latrocinios y abusos de poder más grande que recuerde la historia venezolana. En Agosto 2009  concedió un nuevo préstamo por más de 300 millones a Venezuela para el proyecto Termo Zulia III.  En esa ocasión el presidente de CAF  declaró que la CAF ya había inyectado $1600 millones al sector eléctrico venezolano. En 2010 la CAF otorgó un nuevo préstamo por $500 millones para el sector eléctrico. A pesar de estos voluminosos préstamos el sector eléctrico venezolano estaba y está todavía en profunda crisis. .En 2010, por ejemplo, el experto en energía Nelson Hernández afirmaba que todos los proyectos eléctricos venezolanos estaban retrasados, lo cual anunciaba un recrudecimiento de la crisis eléctrica. Anunciaba una intensificación del racionamiento a nivel nacional, lo cual se cumplió.  Hoy en día la situación es desesperada.

Fue contra este trasfondo de crisis gerencial y operacional profunda del sector eléctrico que la CAF decidió inyectarle al gobierno de Chávez inmensas sumas de dinero, las cuales promovieron el caos y el derroche y la corrupción, en lugar de servir para estabilizar el sector. Cuando se le da dinero a un bandido irresponsable todo lo que se logra es estimular el derroche.  Prestar dinero al gobierno venezolano en estos años, desde 2009 hasta hoy, ha sido, en nuestra opinión, un grave error de gerencia, condenable por los venezolanos de hoy y de maña, quienes tendrán que pagar esto préstamos improductivos, los cuales han sido utilizados para fines políticos.

La CAF no ha recapacitado. Desde 2017 hasta hoy el organismo le ha inyectado a la caótica dictadura de Nicolás Maduro $900 millones más, préstamos cuya legalidad está en duda, ya que no sabemos si han sido debidamente aprobados por la Asamblea Nacional. El último préstamo, por $500 millones, ha sido dado a Maduro este mismo mes de Diciembre de 2018, Según la información disponible este dinero será utilizado para “brindar apoyo macroeconómico”, aparentemente para pagar las deudas que la irresponsable dictadura de Maduro ha generado con la misma CAF.  Una vez esta transacción concluya, suponemos que Maduro podrá…. pedir más dinero prestado a la CAF, ya que pagó su deuda con el préstamo anterior. Y así seguiría el sainete.

 Para quienes no somos expertos en Finanzas estas transferencias de dinero de la CAF a Maduro parecen ser equivalentes a transfusiones de sangre que se requieren urgentemente para satisfacer las necesidades de miles de latinoamericanos pero van ahora a consolidar en el poder, momentáneamente, a una cruel dictadura que victimiza a su pueblo. Tiene todo el aspecto de un acto cómplice.

Por supuesto, la CAF tendrá su explicación y sería deseable escucharla. Como organismo autónomo no tiene por qué otorgar préstamos a gobiernos ladrones e irresponsables. Sin embargo la sede de la CAF está en Caracas y sus funcionarios podrían temer una represalia brutal, como las que Maduro acostumbra, enviando a sus huestes armadas a prenderle fuego al edificio, o algo así. Si la CAF ha decidido el préstamo por un temor de este tipo, ello ilustraría la urgente necesidad de intervenir la dictadura con todo vigor.

¿Hasta cuándo el hemisferio aguanta un cáncer agresivo y putrefacto como el chavismo-maduro, foco de infección para toda la región? ¿Y, encima, permita que sus organismos le hagan transfusiones de sangre financiera?    

Los Grandes Gerentes del Petróleo, Capitulo IV

APUNTES PARA UNA HISTORIA DE LA GENTE DEL PETRÓLEO DE VENEZUELA

                                    CAPÍTULO IV

LOS GRANDES GERENTES DEL PETRÓLEO

NOTA: 

CAPITULO I PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/11/apuntes-para-una-historia-de-la-gente.html

CAPITULO II PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/11/apuntes-para-una-historia-de-la-gente_28.html

CAPÍTULO III PUEDE LEERSE EN LINK:

http://lasarmasdecoronel.blogspot.com/2018/12/pensadores-cronistas-e-historiadores.html

En el primer capítulo ofrecimos una historia de los primeros miembros de la Gente del Petróleo. En el segundo capítulo hablamos del espíritu comunitario y de  los aportes comunitarios hechos por la Gente del Petróleo. En el tercer capítulo tocamos el tema de los grandes pensadores, cronistas e historiadores del petróleo. En este capítulo deseamos abordar el tema de los gerentes venezolanos del petróleo, de algunas de sus características  y de cuál ha sido el balance de su actuación, especialmente en la etapa que va desde 1970 hasta el final de siglo XX.

                      

IV. LOS GRANDES GERENTES DEL PETRÓLEO VENEZOLANO

A la memoria de Guillermo Rodríguez Eraso y de Aberto Quirós Corradi

Me referiré en este capítulo al gerente petrolero venezolano del primer nivel, es decir, Gerentes Generales, Directores o presidentes de las empresas petroleras y de la Casa Matriz, Petróleos de Venezuela.

Lo primero que debo decir es que si usted hoy trata de buscar información sobre este tema en Internet, seguramente se encontrará con algo como esto:

Sep. 7, 2017 - Ocho gerentes de la estatal petrolera de Venezuela -PDVSA- fueron detenidos por presuntos hechos de corrupción como el robo de crudo, 

Oct 12, 2017 - Entre los detenidos se encuentran gerentes y directivos de Petróleos de Venezuela (PDVSA).

Nov 21, 2017 - El fiscal general de Venezuela, Tarek William Saab, ha informado este lunes de que la Policía ha detenido a 21 gerentes de la compañía PDVSA

Y mucha más información de este tipo. Pero, no es de esta clase de “gerentes” de  quienes deseo hablar en este capítulo. Sobre esta epidemia de corrupción gerencial en el sector petrolero venezolano durante la etapa chavista-madurista hablaremos en un capítulo posterior. Aquí deseamos hablar de los gerentes petroleros de verdad, los hombres y mujeres quienes manejaron la industria petrolera venezolana desde los años de 1970 hasta el fin del siglo XX.

Formación de un gerente petrolero

En el período 1950-1998 la formación de un gerente petrolero venezolano no dejaba mucho campo a la improvisación. No había sorpresas. Estos procesos estaban asistidos por expertos en el sector de los recursos humanos.  Al llegar a la posición de gerente de primer nivel de  una empresa petrolera, es decir, un Gerente General de refinería, de un campo de producción, de comercialización petrolera o de finanzas, el empleado petrolero generalmente ya tenía una antigüedad de unos 15 a 20 años en la empresa o en el sistema (otras empresas del sector). Estos empleados, quienes habían ingresado a las empresas a los 22 años en promedio, recién salidos de la universidad, tendrían unos 38-42 años o más al llegar a esos niveles de responsabilidad. Tenían ya una formación de años en una organización de tradición, caracterizada por disciplina y por un sistema de ascensos por mérito. Estaban generalmente casados, con dos o tres hijos en edad escolar. Sus primeros años habían transcurridos en actividades propias de su especialización: geólogos, ingenieros de producción y de yacimientos; geofísicos y petrofísicos, economistas, refinadores, toda la gama de técnicos necesaria para manejar una empresa petrolera. Los expertos en recursos humanos asistían a los supervisores en la evaluación de los empleados y descubrían de manera temprana sus preferencias de carrera, ya estuviesen orientados a la especialización o hacia una visión más amplia del negocio. Los primeros llegarían a ser los técnicos de carrera, bien remunerados y progresando en su pirámide de especialización. Los segundos formarían el semillero de gerentes y ejecutivos de la empresa y progresarían en una pirámide paralela a la de los especialistas. De esta manera era posible, por ejemplo, que un destacado petrofísico pudiera llegar a ganar un salario igual al de un Gerente General o, aún, un Director de la empresa. Esta progresión de carreras en paralelo  permitía a los empleados seleccionar sus preferencias sin estar presionados por consideraciones puramente monetarias.

En mi caso, siempre pensé que no sería geólogo de carrera. No estaba al nivel de excelencia técnica de otros colegas quienes si se casarían con la geología para toda la vida. Amaba y amo a la geología, pero ella no ha sido el único amor de mi vida y ello fue advertido desde temprano por mis supervisores y gente de recursos humanos de la empresa SHELL, la cual   me becó durante mis estudios en Tulsa, Oklahoma y me empleó por  20 años. A los once años de ser geólogo, la empresa me convirtió en un ingeniero de operaciones de producción, luego en un gerente de exploración de una pequeña filial (Shell Sur del Lago) y en gerente de relaciones técnicas y de planificación estratégica, con mucho contacto con los expertos en Desarrollo Organizacional. En PDVSA fui miembro de la primera Junta Directiva y, en paralelo, Gerente General de la refinería de Cardón y luego miembro de la Junta Directiva de Maraven y vicepresidente de Meneven, una carrera de casi 30 años. Cuando llegué a ser miembro de la Junta Directiva de Maraven tuve acceso a mi archivo personal y me di cuenta del cuidado y del interés que la empresa había puesto en el desarrollo de mi carrera.  

Actitudes y Credos del gerente petrolero

Las tareas de un gerente petrolero no tenían horario de trabajo fijo, era una responsabilidad de 24x7. Para muchos de estos gerentes el trabajo era la primera prioridad. Pensaban que su deber principal era hacia la empresa. Se sentían miembros de un cuerpo de gerentes profesionales. El primer presidente de PDVSA, General Rafael Alfonzo Ravard, los definió así en uno de sus discursos recogidos en “Petróleos de Venezuela, cinco años de normalidad operativa”: “La gerencia profesional es la única que debe ser utilizada en el manejo de las empresas estatales. Es solo en base a la aplicación de principios gerenciales permanentes y válidos, lo cual requiere una actitud propicia y una sólida convicción, que el gerente profesional puede remplazar lo que en empresas familiares tradicionales se deriva de los intereses propietarios”. En efecto, el gerente profesional no es propietario, no establece sus propias reglas. No tiene necesidad de inventar sino seguir las normas y procedimientos establecidos de antemano. Actúa en base a los mejores intereses de la organización y de sus clientes (stake holders). Participa activamente en el proceso de toma de decisiones y está siempre listo a defender la empresa y a desconocer órdenes o a renunciar si advierte que las decisiones no se están tomando de la manera correcta y transparente.  Esta convicción fue lo que llevó a la Gente del Petróleo a la protesta generalizada en 2002 y 2003,  cuando Hugo Chávez actuó para politizarla. El precio que pagaron por su actitud digna fue alto. Pagaron con sus empleos, su seguridad y el futuro de sus familias. Fue un acto colectivo de sacrificio, algo que – lamentablemente -  no todos los venezolanos han sido capaces de valorar en su justa dimensión. ¿Por qué? Precisamente porque nuestro país carece de una masa crítica de ciudadanos que sean tan conscientes de sus deberes como de sus derechos. En la función pública venezolana no existe una tradición de honestidad y, por ello, las actitudes dignas no son comprendidas.    

Ingredientes esenciales

Los ingredientes esenciales del gerente petrolero profesional y de carrera generalmente incluían el pleno conocimiento de su tarea, la juiciosa aplicación de esos conocimientos, la responsabilidad al accionista y stake holders y la honestidad en la acción. En el caso de la empresa propiedad del Estado el deber del gerente petrolero profesional se orientaba hacia la defensa del verdadero interés público, no de los partidos políticos o grupos con agendas propias.

La actividad del gerente petrolero profesional estuvo regida, por mucho tiempo,  por la meritocracia, la cual fue transformada en una mala palabra en la Venezuela de Hugo Chávez y sus seguidores, especialmente Rafael Ramírez, Ali Rodríguez y Eulogio del Pino. El progreso basado en los méritos propios y la calidad de la actuación es la antítesis de lo que ha ocurrido en la industria petrolera durante los años del chavismo, dado que la designación y avances de los gerentes chavistas han estado basados en la lealtad a Chávez o Maduro, no importa cuán ignorantes y corruptos puedan ser.  Peor aún, la corrupción ha sido promovida como recompensa a la sumisión.

Los gerentes petroleros con quienes tuve la oportunidad de interactuar

Sería imposible mencionar a todos los gerentes petroleros con quienes tuve la oportunidad de interactuar, ya que conocí y trabajé junto a docenas de estos hombres y mujeres. Recuerdo, en especial, a mis compañeros gerentes de Shell, Maraven, PDVSA y Ministerio de Energía y Petróleo. En Exploración y Producción, a Gustavo Inciarte, Nelson Vásquez, Alex Lorenz, Brígido Natera, Claus Graf y Gustavo Feo Codecido. En Refinación a Ramón Cornieles, Luis Hernández, Leopoldo Aguerrevere y Leo Wilthew. En Finanzas a Pablo Reimpell, José Mavarez y Oliver Campbell. En Recursos Humanos a Héctor Riquezes, Alejandro Fernández, José Capobianco, Eustoquio García, Aníbal Martín, José Antonio Lecuna, Nelson Olmedillo y Antonieta López. En las juntas directivas de PDVSA, Maraven y Meneven, al General Rafael Alfonzo Ravard, Julio César Arreaza, Alirio Parra, Luis Plaz Bruzual, José Martorano, Víctor Petzall, Andrés Aguilar, José Rafael Domínguez, Mauricio García Araujo, Julio Sosa Rodríguez, Pedro Burelli, Luis Giusti, Ramón Espinasa, Fernando Sánchez, Carlos Padrón Amaré, Gustavo Aristeguieta, Rómulo Quintero, Ramón Mantellini, Alberto Quirós, Carlos Castillo, Samuel Wilhelm, Mario Rodríguez, Rafael Pardo, Jorge Zemella, Arnold Volkenborn, Román Duque Corredor, Emilio Abouhamad, Bernardo Díaz, Francisco Pradas, Néstor Ramírez, Luis Rivero, Roberto Mandini, Frank Alcock, José Giacopini Zárraga, Guillermo Rodríguez Eraso, Ernesto Sugar, Jack Tarbes, Nicanor García, Julio Trinkunas, Arnaldo Salazar, Alfredo Gruber y tantos otros. Esta es una lista hecha de memoria y necesariamente incompleta, pero da una idea de la calidad de gerencia petrolera que tuvo el país cuando estos hombres y mujeres estuvieron al cuidado de la industria petrolera.Tristemente muchos de ellos han fallecido, algunos relativamente jóvenes como Jorge Zemella, Carlos Castillo, Mauricio García Araujo o Samuel Wilhem y, en general, pocos de ellos han dejado un record de sus experiencias en la industria. Esta contribución es todavía posible y altamente deseable porque la palabra escrita permanece por más tiempo en la conciencia humana que la palabra que se lleva el viento. Todos ellos tienen una importante historia que contar.

Gerentes petroleros y cultura organizacional

Estas notas tienen una apreciable dosis de subjetividad porque es muy poco lo que se ha escrito sobre el tema. Descanso en mi memoria y experiencia personal pero reconozco que será necesario que otros petroleros hagan aportes de sus propias experiencias, a fin de que podamos adquirir una idea clara de cómo se comportaban internamente estas organizaciones.

A diferencia de lo que suele suceder en el campo político y de las burocracias gubernamentales, los gerentes petroleros venezolanos no llegaban a sus organizaciones a comenzar desde cero con el apoyo de sus íntimos colaboradores. Se insertaban en un engranaje pre-existente, el cual contenía creencias, valores y actitudes que se habían ido consolidando durante los años de vida de la empresa. Estos valores, creencias y actitudes corporativas influían sobre  la conducta de los gerentes individuales. En Lagoven, por ejemplo, los procesos de toma de decisiones estaban basados en el trabajo colectivo. Las recomendaciones para la acción se iban madurando de manera progresiva hasta llegar al tope jerárquico, donde la decisión final rara vez difería de las recomendaciones generadas de forma colectiva.

 En empresas como Corpoven, la cual fue el producto de una amalgama de varias empresas de mediano tamaño y no poseía en el momento de su creación el legado de una cultura organizacional pre-existente, la toma de decisiones poseían ingredientes individuales de mayor peso. Los gerentes tendían a trasplantar a la nueva empresa la cultura organizacional de la empresa de dónde provenían.

 En Maraven, la cultura organizacional presentaba diferencias con la disciplina “prusiana” que caracterizaba a Lagoven. Shell había sido pionera en Venezuela en las técnicas de desarrollo organizacional, las cuales no rehuían el conflicto en la organización, considerando su afloramiento como una condición necesaria para su solución. Maraven heredó este enfoque, el cual permitía a los gerentes de alto nivel expresar libremente, a veces de manera vehemente, sus puntos de vista, lo cual generalmente hacía la toma de decisiones un proceso menos tranquilo que lo que podía suceder en Lagoven.  La alta gerencia de Maraven enfatizaba la importancia de una visión corporativa para sus directores, en preferencia a una visión funcional. No existían directores de Exploración y Producción, de refinación o de finanzas como tal, sino directores corporativos. Se esperaba que todos los directores desarrollasen una visión integral de la empresa, lo cual ayudaba a minimizar los celos territoriales.

En Meneven, donde estuve por breve tiempo como vicepresidente encargado de la presidencia, la cultura era predominantemente operacional de producción y refinación. La toma de decisiones sobre aspectos tales como la comercialización, y la planificación estratégica habían sido siempre reservadas a la casa matriz pre-nacionalización. Quizás por esto Meneven no pudo sobrevivir como empresa filial integrada, a pesar de que su calidad operacional era muy buena.

Los gerentes se insertaban en un engranaje bien consolidado pero no queremos decir con esto que no pudiesen hacer contribuciones a modificar la cultura organizacional existente. Las iniciativas de los gerentes podían a veces cambiar la cultura organizacional pero, rara vez o nunca, el cambio podía llamarse revolucionario sino, más bien, evolucionario. Líderes excepcionales de las empresas antecesoras, como fuera el caso de Lee Raymond  en Exxon  o John Loudon  en Shell, podían dejar una profunda huella en sus organizaciones. Creo que este fue el caso de Guillermo Rodríguez Eraso en Lagoven y de Alberto Quirós Corradi en Maraven.      

PDVSA, empresa creada para administrar la industria petrolera nacionalizada, fue un caso especial de cultura organizacional. Fue creada y, de inmediato,  integrada por gerentes y especialistas llegados de diferentes empresas operadoras o del sector público venezolano, careciendo, por tanto, de una cultura propia de la organización, excepto aquellos rasgos comunes de disciplina y eficiencia que prevalecían en la gerencia profesional de las ex -concesionarias. Allí entró en juego la habilidad y competencia gerencial de su presidente, General Rafael Alfonzo Ravard, quien rápidamente estableció un grupo de cinco directrices fundamentales que habrían de constituir la regla de oro para la nueva empresa. PDVSA se guiaría por:

·       La Normalidad Operativa, ya que la industria petrolera era una actividad 24x7, no podía darse el lujo de pararse

·       La Gerencia Profesional, porque una empresa comercial no puede manejarse con miembros de una secta política

·       La Meritocracia, la recompensa a los esfuerzos y al comportamiento honesto y profesional

·       El Apoliticismo, ya que una empresa no debe convertirse en un brazo de un partido político o en la herramienta de un caudillo para consolidarse en el poder, so pena de ir a desastre

·       Autosuficiencia Financiera, porque la necesidad de inversión y de mantenimiento de la empresa debe ser atendida oportunamente y  no puede depender de aprobaciones burocráticas o politizadas

A medida que pasó el tiempo y el sector político fue perdiendo el respeto por la industria petrolera que mantuvo en los primeros años de la nacionalización, esas cinco guías de acción se fueron debilitando. Herrera Campíns le robó su auto-suficiencia financiera, el bipartidismo adeco- copeyano erosionó la meritocracia y el apoliticismo y la llegada de Hugo Chávez al poder le daría el golpe de gracia.  

Los grandes gerentes petroleros venezolanos

Dos hombres ilustran la extraordinaria calidad del gerente petrolero venezolano: Guillermo Rodríguez Eraso y Alberto Quirós Corradi. Ellos representan, por cierto, una muestra fehaciente de la democracia y movilidad social que imperó en Venezuela durante una buena parte del siglo XX. Guillermo Rodríguez Eraso era miembro de una familia aristocrática, mientras Alberto Quirós Corradi provenía de una modesta familia, el padre inmigrante canario, la madre merideña de clase media. Ambos llegaron en base a sus esfuerzos al tope de sus empresas y de la industria petrolera venezolana, hermanados por el talento.

Guillermo Rodríguez Eraso

Guillermo Rodríguez Eraso fue miembro de una antigua familia venezolana que, en 1860, había adquirido la Quinta Anauco, la cual permaneció en su poder por cien años hasta que fue donada a la Nación en 1958 por los nietos de Domingo Eraso, Henrique Eraso, Cecilia Eraso de Ceballos y Mercedes Eraso de Rodríguez Landaeta, la madre de Guillermo, para ser la sede del Museo de Arte Colonial.

 Guillermo nació en Chucán. Edo. Miranda, Venezuela, el 24 de noviembre de 1923. Hizo  sus estudios de Primaria y de Secundaria en el Colegio San Ignacio de Caracas. Se graduó de Geólogo en la Universidad Central de Venezuela en Octubre de 1945, ingresando de inmediato en  la Creole Petroleum Corporación. Realizó estudios de Post-Grado en la Universidad de Stanford hasta alcanzar el título de Master en Ciencias.

En Creole comenzó como  Geólogo de Campo, luego fue Geólogo de Investigación, de Reservas y otras posiciones técnicas de cada vez mayor importancia. Ascendió en la empresa hasta llegar a ser Vicepresidente de Creole Petroleum Corporation y, después de la nacionalización, Presidente de Lagoven, posición que conservó hasta el momento de su jubilación. Falleció en Julio 2012 a los 89 años.

Tuve bastante contacto con Guillermo, sobre todo después de la nacionalización. Antes de ese evento las empresas Creole y Shell, donde yo trabajaba, eran grandes rivales, tenían culturas corporativas diferentes y, como el aceite y el vinagre, eran difíciles de mezclar. Esa rivalidad se minimizó durante el gran debate que precedió a la “nacionalización”, cuando los gerentes y técnicos de ambas empresas reemplazaron sus  recelos mutuos con el propósito común de lograr un proceso lo más beneficioso posible para el país.

En especial trabajé muy estrechamente con Guillermo y otros presidentes de filiales en el proceso de racionalización que llevó las 15 empresas operadoras originales a cuatro empresas, una tarea cuya coordinación me tocó llevar a cabo durante 1976. Allí pude calibrar la estatura gerencial  de aquel hombre. Sus lúcidos memos sobre el proceso, sus intervenciones en las discusiones, su liderazgo, fueron esenciales para llegar al excelente resultado obtenido, una racionalización operacional y corporativa sin “muertos o heridos”.  La personalidad cordial, culta y respetuosa de Guillermo fue fundamental para la obtención de ese resultado.

Guillermo Rodríguez Eraso era un gran caballero, de maneras naturalmente finas y sencillas. Tenía una sonrisa fácil con la cual desarmaba tensiones o situaciones incómodas en las reuniones en las cuales participaba. Era un gran conciliador y ello lo hizo particularmente útil durante la difícil transición de la industria petrolera concesionaria a la industria petrolera en control del Estado.

¿Cuál era su característica como gerente? En la década de 1970, cuando Guillermo ascendió a la presidencia de Lagoven, la empresa exhibía una  disciplinada cultura corporativa de corte burocrático heredada de Exxon, donde las decisiones se tomaban en el seno de comités, rara vez por una sola persona. La empresa operaba como un ejército, férreamente disciplinado, en el cual había poca latitud para el individualismo. No quiere decir esto que las diferentes personalidades de sus gerentes fueran asfixiadas por la uniformidad burocrática sino que el proceso de toma de decisiones seguía un protocolo ya probado en múltiples ocasiones, poco dado a la improvisación. Por ejemplo, Ernesto Sugar era incisivo y de mecha corta y  Jack Tarbes paciente y cordial, pero a nivel corporativo ambos actuaban armoniosamente, como miembros de un engranaje bien aceitado.

Guillermo Rodríguez Eraso, como presidente de Lagoven, fue un hombre de equipo, un “armador”, enfatizando la acción colectiva a la acción individual. Después de la nacionalización su papel contributivo se hizo más importante por su estrecha amistad personal con el presidente de PDVSA, General Rafael Alfonzo Ravard, lo cual le permitió ejercer mayor influencia sobre las decisiones fundamentales tomadas por PDVSA en materia de desarrollo de la faja del Orinoco, la racionalización de las empresas y el sector de la refinación.

Guillermo era miembro de una clase mantuana venezolana pero su personalidad era sencilla, campechana, poco dada a la formalidad.  En una visita de la directiva de PDVSA y el General Rafael Alfonzo a Paraguaná el grupo visitó la refinería de Amuay, la cual se veía reluciente, y la de Cardón, donde yo acababa de ser nombrado Gerente General, y se veía menos atractiva,  aunque estuviera en excelentes condiciones operacionales. En el viaje de regreso a Caracas, Guillermo hizo algunos comentarios sobre la apariencia de Cardón que mortificaron mucho a Alberto Quirós, el presidente de Maraven. Al llegar a Caracas, Alberto me llamó para comentarme lo duro que habían sido los comentarios sobre Cardón y de allí salió un programa especial de mantenimiento de las instalaciones en Cardón que coincidió con, o generó un extraordinario año operativo  en la refinería.

En otra ocasión Guillermo nos visitó en la oficina principal de Maraven, situada en el bello Edificio La Estancia, donde estábamos celebrando un aniversario de la empresa. En su entusiasmo los empleados habían adornado las paredes con mucho papel dorado. Al llegar, Guillermo sonrió al ver aquello y Alberto, intuyendo su desaprobación, le dijo: “Bueno, Guillermo, tu sabes que hasta un 20 % de cursilería es aceptable”.  Y Guillermo le respondió, secamente: “Pero aquí se pasaron de ese tope,  Alberto”.

Recuerda Gustavo Quintini que Guillermo instituyó el Carnet para Jubilados, con el cual estos funcionarios retirados de la empresa tenían libre acceso a sus instalaciones. El primer carnet fue para el médico jubilado Dr. Augusto León, quien se negaba a visitar su empresa porque le pedían la cédula a la entrada. 

Nos cuenta Armando Segnini que : “a partir de 1976 la junta directiva de Lagoven, por iniciativa de GRE inicio visitas regulares (4-5 anuales) con permanencia de 1 1/2 días, incluyendo recorridos por las instalaciones, presentaciones, conferencias, desayunos, almuerzos, cenas, eventos en los cuales yo pude intercambiar repetidas veces con GRE. Luego ya en la junta directiva de Lagoven lograba hablar diariamente con él”. Agrega: “Guillermo fue un excelente Presidente, ejecutivo muy capacitado, de carácter prudente, preciso, moderado, educado, equilibrado, respetuoso y más importante aún, muy querido y apreciado por todos; logrando mantener a Lagoven en lugar prominente”.

Luis Moreno Gómez nos dice: “Guillermo fue siempre muy cordial y muy claro en distinguir entre los negocios y la amistad. Siempre estuvo animado por alcanzar los mejores resultados para la empresa, el mayor éxito financiero con la menor inversión posible. Durante su pasantía geológica mantuvo relaciones excelentes con sus ayudantes de campo para quienes siempre fue Guillermo”. Luis Moreno Gómez agrega que “Guillermo fue un gran conocedor del venezolano lo cual le permitió trabajar bien en equipo, ya como gerente o como presidente de la empresa. Recordaba los nombres de todos los empleados, a todos los niveles. Usaba notas informales para comunicarse con sus colegas y se orientó mucho hacia la promoción de organizaciones comunitarias y a la atención de familias de menores ingresos”. Tuvo una grata manera de generar confianza y estuvo siempre dispuesto a otorgar su reconocimiento a quien hacía bien su trabajo”.

Héctor Riquezes, experto en gerencia, nos dice lo siguiente sobre Guillermo Rodríguez Eraso: “Me tocó trabajar para el Dr. Guillermo Rodríguez Eraso en dos oportunidades, primero  siendo él Vicepresidente de Creole y luego como Presidente de Lagoven.  Pocos meses antes de la fecha de  la estatización de la IPN,  siendo VP de Creole,  Guillermo encabezó  un proyecto destinado a  identificar  candidatos venezolanos capaces de reemplazar a los pocos norteamericanos que  aún quedaban en nómina,  y planificar el proceso, el cronograma y las condiciones de substitución.  Guillermo me honró invitándome  a asistirle en ese delicado proyecto.

Durante  esa experiencia me impactó  su continua  y amplia “visión de helicóptero” al tomar en consideración la incidencia que cada designación de reemplazo tendría sobre la operación, sobre los colegas y sobre el propio candidato.  En cada decisión consideraba tanto los efectos de corto plazo cómo los de mediano y largo plazo.  Todo esto envuelto con un alto componente  de calidad,  profundo conocimiento del ser humano,  mucha tolerancia y disposición a dar un paso atrás para luego avanzar tres hacia adelante.

Riquezes prosigue diciendo: “Cuando Guillermo era Presidente de Lagoven, yo me desempeñaba en la subgerencia de Recursos Humanos. En ese tiempo me correspondió hacer presentaciones ante la Junta Directiva de Lagoven o asistir como invitado a escuchar presentaciones de terceros.  Admiré la técnica que utilizaba Guillermo para presidir la Junta.  Hecha la presentación, atendidas las aclaratorias y respondidas las preguntas,  Guillermo solicitaba al presentador abandonar el salón.    Luego  estimulaba la opinión de los directores e invitados, permitiendo  la libre discusión y solo al final intervenía para  exponer lo que consideraba era el consenso del grupo   “dictando la minuta” al Secretario. La precisión de ese “dictado” mostraba un don de síntesis digno de admiración.  Catalogo este estilo como el del “servant leader [líder servidor]”.

Agrega Héctor Riquezes: “Guillermo fue el centro de una importante tradición de Creole/Lagoven: el brindis familiar de Navidad. El estacionamiento de la Empresa era tomado por los empleados y sus familiares el día de Navidad de cada año para oír las palabras de Guillermo y  brindar con una copa de champaña por los éxitos logrados y por un mejor año nuevo.  En esa oportunidad Guillermo “rendía cuentas” ante los empleados y de esta forma agregaba un importante ingrediente de humanización a una empresa que tenía fama de ser muy prusiana”.  

 Alberto Quirós Corradi

Cuando Alberto Quirós fue nombrado presidente de Lagoven, ello representó una sorpresa para muchos. Venía de la presidencia de Maraven, una empresa de cultura organizacional diferente, gran rival de la empresa a la cual iba a presidir. Es preciso dar a los empleados de Lagoven de entonces un merecido aplauso por la manera profesional y disciplinada con la cual recibieron a un gerente de estilo tan diferente. Al poco tiempo se vería que Alberto era diferente, sí, pero no por ello menos experimentado y valioso que quienes lo habían precedido en la presidencia de aquella gran empresa. Al llegar a Lagoven la periodista Marianne Marrero le hizo una extraordinaria entrevista para la revista NOSOTROS, la cual me ha servido mucho para escribir esta nota sobre el gran gerente petrolero que fue Quirós.

En 1952 Alberto estudiaba medicina en la Universidad del Zulia, cuando la dictadura de aquel momento cerró las universidades. Alberto debió interrumpir sus estudios y emplearse en la empresa Richmond en una posición muy modesta, en el patio de materiales de la empresa. En 1953 ingresó a Shell y fue enviado a Casigua, remoto lugar del estado Zulia. Cuando se bajó del avión Alberto dice que pensó en devolverse pero el avión seguía viaje hacia otros sitios aún más remotos. En Casigua, dice Alberto, aprendió a “no sentirse solo”, conoció el valor de las pequeñas comunidades y comenzó a apreciar la labor heroica y anónima de quienes en silencio construían al país.  

Durante doce años Alberto trabajó en los campos de Shell: La Concepción, La Paz, Bachaquero, Cardón y Lagunillas, donde ocupó su primera posición gerencial, como gerente de Relaciones Industriales de Occidente. Allí lo conocí yo, alrededor de 1961. 

En 1970 Alberto fue nombrado Director de Comercio y Suministro de la empresa Shell, ya en Caracas. Y en Noviembre de 1974 fue nombrado presidente de Shell. Ya para ese momento, Alberto y yo compartíamos la experiencia del intenso debate petrolero que precedió a la nacionalización. Íbamos juntos a dar charlas y a participar en Foros petroleros. Nos llamaban el Dúo Dinámico. En el IV Congreso Petrolero Venezolano compartimos posiciones directivas y dimos la batalla a favor de una nacionalización hecha profesionalmente, sin pasiones políticas. En 1976 Alberto fue nombrado presidente de Maraven.  

Alberto se definía a sí mismo como un gerente integral: por formación era un hombre de Relaciones Industriales, por experiencia llegó a ser un experto comercializador y finalmente un gerente integral, de esos que poseen una amplia visión del negocio, lo que él y Guillermo llamaban una visión de helicóptero. Durante su estadía en los campos conoció el valor de la integración comunitaria, de sumar voluntades, cualidad que lo haría mentor de jóvenes generaciones. En su etapa comercializadora aprendió a ver el negocio petrolero como de naturaleza internacional, no parroquial, la enfermedad que aqueja a muchos quienes hoy manejan nuestra industria petrolera. En su  fase gerencial integral desarrolló sus cualidades de liderazgo y de visionario petrolero y ciudadano.

Al llegar a Lagoven Alberto pudo combinar el individualismo que predominaba en Maraven con la acción colectiva que prevalecía en Lagoven y trató de lograr, con éxitos y fracasos, la mezcla óptima de los dos estilos. Alberto era partidario de mantener la pluralidad de operadoras bajo la sombrilla de la casa matriz, a fin de que no se perdiese la capacidad de comparación que permite evaluar la eficiencia. La empresa única, decía, era la gran enemiga de la eficiencia y los ejemplos de Pemex, Pertamina, YPF de Argentina y otras empresas únicas del estado le han dado la razón.

A diferencia de la mayoría de los gerentes petroleros Alberto llevó una activa vida pública y  comenzó a escribir artículos de prensa y, por varios años, publicó un libro anual contentivo de los artículos aparecidos durante el año. Por ello su obra escrita es sustancial.  Al hacer esto Alberto rompió otro molde tradicional, el cual impedía que los petroleros hablaran libremente ante el país. En especial Alberto escribía frecuentemente sobre el tema del poder político y del poder empresarial y de su área de interacción. En su criterio la empresa estatal de petróleos debía ser un ejemplo para el resto de la administración pública, lo que él llamaba la “contaminación al revés”, pero el área de actividad de la empresa petrolera estatal debía estar limitada, no debería entrar a tratar de componerlo todo en el país, pues ello sería peligroso para su propia integridad corporativa. Hoy vemos como el desvío de la empresa hacia actividades no medulares ha terminado por arruinarla.

En la entrevista para NOSOTROS arriba citada Alberto habló de su familia, de Yolanda su esposa y de sus cuatro hijos; Alberto, Yolanda, Sandra y Ricardo. Pasé muchas horas felices con la familia Quirós, grandes anfitriones, en almuerzos, cenas o, simplemente, reuniones a las cuales asistíamos como casi miembros de la familia. Cuando Alberto, ya enfermo, iba a pasar unos días en Florida, íbamos para allá a compartir con ellos momentos de amistad, cargados de recuerdos sobre nuestro pasado común en la industria.

A Alberto le tocó llegar al final de su carrera sin lograr lo que la meritocracia le  hubiera debido dar: la presidencia de PDVSA. Ya la política se había metido en la industria y la identificación partidista ya había comenzado a pesar más que las credenciales profesionales del candidato.

Mucha gente joven le consideraba como su mentor. No solo fue Alberto un líder de su grupo generacional sino mentor de nuevas generaciones.

Nos cuenta Luis Pacheco que fue “Durante los eventos del 2002 y 2003, del mal llamado paro petrolero,  que llegué a conocer con más profundidad las cualidades humanas y de liderazgo de Alberto. A mí me tocó vivir ese ingrato período muy de cerca, y gracias a la amistad que habíamos construido, Alberto me invitaba a unas reuniones semanales de discusión política que hacía en su oficina en la Av. Francisco de Miranda en Caracas. En esas reuniones, en una oficina adornada de su memorabilia y de copias de los libros que recopilaban sus artículos, Alberto sostenía audiencia. Rodeado de un verdadero "roster de estrellas" de petroleros de su época en la industria - Pablo Reimpell, Mario Rodríguez, Renato Urdaneta, Arnold Volkenborn, Emilio Abouhamad, Alfredo Gruber, entre los que recuerdo - Alberto indagaba y analizaba la situación y dirigía el debate hacia propuestas de cómo salir de ese atolladero”.

En efecto, Alberto era un armador, como también lo era Guillermo, pero – además – era un goleador. Escuchaba mucho pero desarrollaba sus propias ideas en base a todo lo que escuchaba. Con frecuencia lograba darle al problema una solución de esas que llaman “outside of the box”, es decir, muy originales y novedosas.

Características del gerente petrolero venezolano del siglo XX

·       De actitud cordial y contributiva

·       Frecuentemente sencillo aunque absorto en su trabajo, lo cual lo hacía aparecer como desligado del quehacer nacional o hasta arrogante

·       Llevaba a cabo su trabajo en equipo o daba muestras de brillantez individual, dos facetas que podían ejercerse en diversos momentos, cuando las circunstancias así lo dicten

·       Visión de helicóptero

·       Conciliador mientras no estén involucrados los principios, pero sin temor al conflicto cuando ello lo amerite

·       Dispuesto a poner su posición y su carrera a riesgo para bien de la institución

·       Reflexivo sobre las consecuencias posibles de sus decisiones

·       Personalmente íntegro

Los ejemplos que hemos descrito arriba nos permiten enumerar estas características que le fueron comunes, aunque admito que están un tanto idealizadas. No pretendo afirmar que todos los gerentes petroleros venezolanos del siglo XX hayan estado adornados, en igual medida, de todas estas características. Mi experiencia personal, después de trabajar con decenas, si no centenares de ellos, me permite decir que, en su inmensa mayoría, estos gerentes poseyeron en grado apreciable estas características. Pertenecieron a una gran familia que antepuso su deber a cualquiera otra consideración.

Yo estoy muy orgulloso de ellos.